Article original — l’Humanité, 18 août 2026, par Léa Darnay
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Synthèse — Cliniques vétérinaires Evidensia
Le 18 août 2026, l’Humanité a publié une enquête sur la financiarisation du secteur vétérinaire, consacrée notemment au groupe Evidensia. Dans ce cadre, plusieurs vétérinaire et ASV CGT élu·es au CSE Les Cerisiers (IVC Evidensia) ont été interviewé·es par la journaliste Léa Darnay, aux côtés d’autres soignant·es.
Vous trouverez ci-dessous une lecture et une synthèse de cet article, organisée par grands thèmes qu’elle aborde : conditions de travail, autonomie réelle des associés, logique de prix et de rentabilité, et reconnaissance des équipes. L’article complet, avec l’ensemble des témoignages et la version intégrale des échanges avec la direction, est à lire sur le site de l’Humanité (lien dans la photo ci-dessus).
Des conditions de travail qui se dégradent
La journaliste ouvre son enquête sur un chiffre marquant : à la clinique vétérinaire du Vernet (Haute-Garonne), un établissement d’une trentaine de salariés, dix sont partis en burn-out en l’espace d’un an, soit près d’un départ par mois — dont la majorité sont requalifiés en accident du travail.
L’article s’appuie aussi sur les évènement survenus au CHV des Cordeliers (Meaux), et sur les résultats de l’expertise demandée par les élu·es CGT au CSE au titre d’une alerte pour risque grave. La journaliste en résume les conclusions : surcharge de travail, faibles marges de manœuvre, manque de moyens, et un fort sentiment de qualité du travail empêchée.
L’article rappelle enfin un chiffre national fort : le taux de suicide chez les vétérinaires est deux à quatre fois supérieur à celui de la population générale. Une tendance qui ne semble pas à l’amélioration.
La journaliste détaille le montage juridique mis en place par Evidensia en 2024 sous la pression de l’ordre national des vétérinaires, qui menaçait de radier ses cliniques : réorganisation ses 280 établissements français en trois sociétés distinctes, vétérinaires associés qui détiennent un peu plus de 50 % du capital. Sur le papier, souligne l’article, les vétérinaires restent donc majoritaires.
Mais dans les faits, le groupe a entamé une gestion beaucoup plus contraignante et surtout plus centralisée
Chloé Véleine
Auxiliaire spécialisée vétérinaire (ASV), CHV Frégis (Gentilly), élue CGT au CSE de la société Les Cerisiers
Dans les faits, cette majorité juridique masque une influence croissante et insidieuse du groupe : les consignes seraient données directement aux opérationnels sur le terrain, tandis que les représentants d’Evidensia se présenteraient officiellement comme de simples conseillers auprès des associés et du CSE. De plus, les fonctions support regroupées dans le GIE Wivetix Services, censées décharger les équipes des tâches administratives, sont jugées « lacunaires et insuffisantes » par les équipes sur le terrain — une aide qui n’a pas tenu ses promesses.
L’article cite directement les directions locales qui se sentent « prises en étau entre les injonctions économiques du groupe et les besoins exprimés par les salariés », et qui estiment avoir perdu l’autonomie décisionnelle. Sollicité par la journaliste, la Direction du groupe – par la voix du président de la SAS Les Cerisiers, Frédéric Pinto – reconnaît l’existence d’arbitrages budgétaires entre établissements et groupe.
Prix, rentabilité : une logique de profit dénoncée
L’article relaie les témoignages sur les marges de manœuvre réduites, dans le choix du matériel et des médicaments par exemple sous couvert d’économie ou de partenariat privilégié, et une augmentation tarifaire générale et sans précédent, confirmée par le PDG des Cerisiers invité à réagir sur ce sujet
Ils veulent faire de nos cliniques des établissements de luxe
Bénédicte Lutz
Vétérinaire, clinique des Cordeliers (Meaux), déléguée syndicale
Ces arbitrages ont un impact direct sur les clients, dont certains ne pourraient plus se permettre de faire soigner leur animal dans l’établissement, tant les tarifs auraient évolué. Et un impact sur les soignants, dont le sens du métier et remis en question.
On est là pour soigner des animaux […] Nous ne sommes pas des commerciaux chargés de faire des bénéfices. Notre rachat par des multinationales contribue à une dérive qui consiste à facturer des sommes astronomiques, en profitant de l’attachement grandissant de la société à ses compagnons domestiques.
Bénédicte Lutz
Vétérinaire, clinique des Cordeliers (Meaux), déléguée syndicale
Un manque de reconnaissance pour les équipes
La journaliste dresse un comparatif avant/après rachat à partir du témoignage de Bénédicte Lutz : à son arrivée en 2021, la politique sociale faisait une large place au partage des bénéfices — heures supplémentaires payées, pauses déjeuner rémunérées pour les ASV, primes, événements collectifs. L’article précise que ces avantages ont depuis largement disparu, remplacés par exemple par une gestion stricte des heures supplémentaires, déconnectée de la réalité du travail.
Avant, nos patrons ne faisaient pas forcément bien les choses […] Mais, ils pouvaient décider d’invesir dans du matériel même si les bénéfices n’étaient pas ceux espérés car ils avaient choisi ce métier pour soigner. Ils ne sacrifiaient ni les salariés, ni les clients pour le profit.
David Gossart
Vétérinaire, clinique du Vernet (Haute-Garonne), élu CGT au CSE
La journaliste évoque la pression à l’augmentation du nombre d’actes, et mécaniquement l’alourdissement de la charge de travail des ASV — une dynamique qui contribue au fort taux de reconversion dans la profession : la moitié des ASV quitteraient en moyenne le métier au bout de huit ans de carrière.
La branche vétérinaire est organisée pour les exploiter.
David Gossart
Vétérinaire, clinique du Vernet (Haute-Garonne), élu CGT au CSE
La journaliste cite Frédéric Pinto, qui assure que chaque situation de souffrance au travail signalée fait l’objet d’une attention particulière, tout en estimant les difficultés évoquées antérieures à la fusion des sociétés du groupe.
⚠ VIGILANCE CANICULE — RÉSULTATS DE VOTRE ENQUÊTE DE TERRAIN ⚠
CSE Les Cerisiers · Enquête conditions de travail
La canicule, on l’a vécue. Voici ce que vous en avez dit.
Cet été, on vous a interrogé·es sur vos conditions de travail pendant les épisodes de forte chaleur. Voici, chiffres et témoignages à l’appui, ce qui en ressort — et ce qu’on va porter collectivement.
61
Salarié·es ASV & véto répondant·es
46
Cliniques Les Cerisiers (IVC Evidensia) représentées
Ce que la chaleur nous a fait
La canicule ne s’est pas arrêtée à la porte de la clinique. Une large majorité d’entre nous est rentrée chez elle dans des appartements surchauffés, des maisons parfois mal isolées, ou simplement sans climatisation. Hors notre capacité à travailler dépend directement de notre capacité à nous reposer, à récupérer. Les canciules en série nous plongent dans un phénomène de dette de récupération : jour après jour, la fatigue s’accumule, le stress s’installe, dégradant nos conditions de travail.
79 %
ne récupèrent pas normalement après le travail — 54 % « plus fatigué·es que d’habitude », 25 % « épuisé·es, sans récupération d’un jour sur l’autre ».
48 %
rapportent une fatigue importante ; 36 % des difficultés à se concentrer ; 30 % des difficultés à dormir la nuit.
33 %
jugent les conséquences au travail de ces épisodes de canicule « pénibles » à « insupportables ».
11 %
(7 personnes) ont assisté ou été victimes d’un accident du travail lié à la chaleur : malaise, chute, morsure d’un animal agité.
Et pour les animaux qu’on soigne
La chaleur ne touche pas que nous : elle pèse directement sur la qualité des soins qu’on peut apporter.
50 %
ont dû adapter un protocole de soin ou de chirurgie à cause de la chaleur.
21 %
ont constaté une hyperthermie ou un coup de chaleur chez un animal hospitalisé.
54 %
jugent le système de rafraîchissement du chenil/hospitalisation insuffisant, voire inexistant.
67 %
constatent des reports ou annulations de rendez-vous par les propriétaires à cause de la chaleur.
Ce que l’employeur (n’)a (pas) fait
Le décalage entre ce qu’on a vécu et ce qui a été mis en place est le constat le plus net de cette enquête.
98 %
disent qu’aucune mesure d’organisation du temps de travail n’a été prise (pauses, horaires, télétravail admin…).
~48 %
n’ont eu aucune mesure de protection : ni eau fraîche, ni zone de repos fraiche, ni ventilation supplémentaire.
31 %
seulement ont vu une température effectivement mesurée sur leur lieu de travail.
74 %
n’ont eu aucun échange avec leur employeur pour adapter leurs conditions de travail.
Dans vos mots
Ces témoignages, recueillis anonymement, disent ce que les chiffres ne peuvent pas montrer seuls.
« En chirurgie, nous avons été obligé·es de faire des pédiluves improvisés et d’opérer pieds nus pour se rafraîchir. »
« Le chenil contagieux est petit et pas ventilé. J’ai fait un coup de chaud en juin, je me suis sentie mal juste après et j’ai été malade l’après-midi. »
« On nous demandait de travailler comme si de rien n’était : même rythme de consultations, pas de mesures spéciales, pas même de l’eau fraîche. »
« Fatiguée, à l’accueil pas toujours facile pour aller boire quand on est à ce poste, vu qu’il n’y a qu’une ASV »
« La climatisation de l’accueil est tombée en panne la semaine précédant la première canicule de juin. On est toujours en attente d’une validation du devis par le groupe. »
« Les client·es sont encore plus tendu·es et désagréables à l’accueil. Énormément de remarques sur le fait qu’il n’y ait AUCUNE ombre sur le parking ! Voitures bouillantes en sortie de consultation. »
Ce qu’on porte, collectivement
Ces revendications sont directement issues de vos réponses et de vos témoignages. Elles seront portées en CSSCT — plus on est nombreux·ses à les faire vivre, plus elles pèsent.
01Un plan canicule formalisé, pas de bricolage
Plan encadrant ce que l’employeur peut et doit faire en cas d’épisode de canicule annoncé : aménagement des horaires, pauses supplémentaires, accès garanti à l’eau fraîche et à une zone de repos fraîche, maintenance des clim et des véhicules de fonction, déployable sur 100 % des sites (toute activité) — les affiches « hydratez vous » et « reposez vous » ne servent à rien si l’employeur n’y met aucun moyen.
02Une mesure de température obligatoire
Sur chaque site, à chaque épisode de forte chaleur — condition minimale pour que l’employeur soit tenu d’agir, et pour qu’on puisse faire valoir nos droits à aménagement des postes.
03Une procédure d’urgence pour les pannes de climatisation
Validation accélérée des devis, délais de réparation encadrés — plus aucune clim en panne depuis « décembre » ou « 2025 » qui traîne jusqu’en plein été par manque de réactivité.
04Un recensement du parc de climatisation/ventilation (VMC comprise)
Pour la sécurité des animaux hospitalisés comme pour celle du personnel qui les prend en charge, être capable de bien ventiler et refroidir les chenils/chatteries est indispensable — plus de la moitié des répondant·es la jugent aujourd’hui insuffisante, causant un préjudice direct aux animaux.
05Une garantie d’accès à l’eau et aux pauses pour les postes tenus seul·e
Notamment à l’accueil, mais aussi pendant les tournées en élevage, où l’absence de collègue pour se relayer rend l’accès à l’eau et aux pauses aléatoire.
06Un accompagnement pour l’accueil du public en période de canicule
Une réflexion doit être engagée rapidement pour préparer des travaux d’aménagement en vue des prochains épisodes : zones d’ombre sur le parking, information en salle d’attente, parcours coup de chaleur, eau fraiche pour les client·es ET les animaux, et un appui clair pour le personnel d’accueil confronté à des client·es à cran.
Digital Clinic : ce que révèle l’expertise CSE, et ce qu’il reste à construire — CGT Les Cerisiers
CGT Les Cerisiers — Dialogue social & Intelligence artificielle
Digital Clinic : ce que révèle l’expertise CSE, et ce qu’il reste à construire
Le rapport d’expertise sur le projet d’introduction de l’outil d’intelligence artificielle Digital Clinic a été remis le 7 juillet 2026, et présenté au CSE et à la Direction le 16 juillet. 111 pages, 35 entretiens, trois établissements observés parmi ceux sélectionnés pour la phase pilote.
Il précise les fonctionnalités du logiciel, les objectifs, les usages possibles, et documente les attentes du point de vue de la Direction et des salarié·es. Il pointe aussi des contradictions dans ces attentes — au sein même de la Direction, mais aussi entre les bénéfices espérés et les besoins réels du terrain — et un chantier qu’il reste à mener : définir un cadre clair et un plan de suivi du déploiement de l’outil, afin de construire un outil qui nous ressemble.
Points positifs & points de vigilance, par thème
Synthèse issue de l’expertise CSE « Projet Important » (Émergences, juillet 2026). Un point positif suivi d’une étiquette Attention signale une nuance ou une limite à connaître.
Nous en sommes convaincu : un outil bien conçu, qui répond à des besoins identifiés par les vétérinaires elles-mêmes — gagner du temps sur une tâche répétitive et rébarbative, disposer d’un outil de recherche bibliographique — peut avoir sa place dans nos établissements et dans nos pratiques.
Le 25 février, Frédéric Pinto (président de la SAS Les Cerisiers) présente au CSE son projet de « phase pilote » de l’outil Digital Clinic (génération automatique de comptes-rendus par dictée, suggestions diagnostiques, recommandations d’achats). En quelques slides synthétiques et 15 minutes de présentation, il somme le CSE de rendre un avis sur cette phase pilote de 6 mois. Les questions des élu·es restent sans réponse précise : comment seront stockés les enregistrements audio de nos consultations ? Pourquoi n’a-t-on eu aucune démonstration de l’outil quand les associés, eux, l’ont déjà eue ? Quelles sont précisément les fonctionnalités retenues ? Les besoins des salarié·es sur l’IA ont-ils été recensés en amont pour adapter ces fonctionnalités ? Le gain de temps espéré est-il exagéré ou réellement possible ? Une étude d’impact sur l’organisation du travail et l’évolution du métier est-elle envisagée ? À toutes ces questions, une seule réponse du PDG : on verra bien pendant le pilote, ayez confiance, et laissez-nous faire.
Les élu·es CGT estiment ne pas disposer des informations nécessaires pour rendre un avis éclairé, et décident de recourir à une expertise « Projet Important » — qui donne enfin de la matière pour construire, plutôt que subir, ce projet.
Remarque
Face au refus des élu·es de rendre un avis dans ces conditions, le président a réagi de façon disproportionnée : menaces de conséquences pour l’entreprise qui ne reposaient sur rien de concret, tentative de faire passer la consultation en force alors même que la séance était terminée et que plusieurs élu·es quittaient la salle.
Pourtant, le CSE n’a qu’une voix consultative : il ne peut pas bloquer un projet de la Direction.
Engager une expertise ne bloque pas davantage le projet — cela ne fait que le différer le temps que dure l’expertise elle-même. La Direction, pour décrédibiliser ces élu·es, a pourtant bien laissé entendre le contraire, avec la collaboration active des autres organisations syndicales de l’entreprise.
Résultat : une fois l’expertise terminée, le projet se poursuit bien, avec le démarrage du pilote comme prévu — exactement comme les élu·es CGT le souhaitait depuis le début. Nous restons favorables au déploiement d’un outil d’IA, à condition qu’il réponde à un besoin réel des salarié·es et s’accompagne d’un cadre clair.
D’où vient Digital Clinic : une initiative des associé·es
Le rapport révèle que Digital Clinic n’est pas né d’une initiative du groupe, mais de vétérinaires associé·es. Plusieurs d’entre eux, membres de SYNAPSE — le principal syndicat de vétérinaires associé·es d’IVC — auraient découvert l’outil lors d’un congrès du syndicat, avant de proposer entre eux de l’adopter pour rédiger leurs comptes-rendus plus rapidement. Les fonctions support du groupe, notamment la Direction de la stratégie et du pilotage économique, sont ensuite intervenues pour cadrer le projet.
L’outil a été conçu par Christophe Malet, vétérinaire chirurgien, qui a dirigé la clinique Aquivet pendant 12 ans avant de passer 10 ans à la direction d’AniCura, d’abord en France (notamment sur les fusions-acquisitions), puis au poste de Medical Director au siège du groupe à Stockholm — AniCura étant le deuxième groupe vétérinaire en France. C’est à la suite de ce parcours qu’il a fondé en 2024 la société The Digital Clinic.
Ce projet a été validé par les deux principales instances de gouvernance du groupe — le comité des associé·es et le comité médical, tous deux composés de vétérinaires — et sa gouvernance rassemble aujourd’hui deux vétérinaires associé·es (le président et la directrice générale de la SAS Les Cerisiers) ainsi que le responsable du Département de la recherche clinique du réseau français d’IVC Evidensia.
Remarque
Certain·es vétérinaires associé·es (au CHV Cordeliers notemment) utilisent déjà, de leur côté, un autre outil d’IA : PLAUD, une carte aimantée qui s’accroche au téléphone, enregistre la consultation (ou une discussion en salle d’échographie) et génère un compte-rendu à partir d’un prompt que chacun·e peut ajuster soi-même. Il coûte environ 140 € à l’achat et 200 €/an d’abonnement. Et la question de la gestion de ces données, l’enregistrement des conversations, et leur usage, n’a jamais été discuté.
Comment fonctionne Digital Clinic : enfin des réponses
Digital Clinic n’est pas une IA développée en interne : la solution s’appuie sur les modèles de fondation de Mistral AI (Mistral Large, Voxtral pour l’audio), configurés par le concepteur de Digital Clinic — un vétérinaire praticien, qui connaît donc le métier, et particulièrement les groupes et leurs besoins — à l’aide de consignes, d’un vocabulaire vétérinaire et de bases documentaires, sans réentraînement du modèle sur les données du groupe (pas d’auto-apprentissage, mais pas non plus d’utilisation des données en dehors du logiciel). Concrètement, dans la solution actuellement retenue, la vétérinaire dicte à voix haute, via une extension du navigateur, dans une fenêtre séparée de son logiciel métier ; l’outil transcrit et structure un brouillon de compte-rendu, qu’elle doit ensuite relire, corriger et valider — l’outil ne peut pas fonctionner sans cette validation humaine.
Sur l’hébergement : le contrat entre Digital Clinic et Mistral prévoit un hébergement en Europe et garantit que les données ne servent pas à l’entraînement de modèles publics. Mais l’expertise le souligne elle-même : le choix d’un acteur européen ne dit rien, à lui seul, des prestataires techniques réellement impliqués dans la chaîne ni des garanties contractuelles précises — l’experte indique que si Mistral reste un acteur relativement avancé sur la protection des données, ses serveurs restent en partie hébergés par Amazon/AWS. Le service juridique d’IVC doit encore cadrer clairement, dans le contrat à venir, le respect du RGPD et de l’IA Act.
Sur la base documentaire : l’outil s’appuie sur un système de RAG (recherche dans des documents de référence avant de rédiger une réponse), via une base de données interne à Digital Clinic et à Mistral, avec l’ajout souhaité par la Direction des corpus de l’AFVAC pour les suggestions diagnostiques. Le rapport relève que ce choix n’est pas stabilisé — le concepteur teste aussi d’autres référentiels — et qu’il n’est pas exclu que des protocoles internes du réseau y soient un jour intégrés, ou que la base évolue. À ce stade, aucune liste exhaustive des sources utilisées par l’outil n’a été communiquée au CSE, malgré sa demande.
Sur la conservation des données : la durée de conservation des enregistrements audio, des transcriptions et des traces techniques, ainsi que les modalités d’effacement, ne sont pas officiellement clarifiées à ce jour. La Direction indique qu’a priori les données ne sont pas conservées une fois le dossier terminé — une affirmation qui reste à vérifier.
Sur la fiabilité : l’IA reste structurellement sujette aux hallucinations — la production d’informations erronées ou inventées, présentées de façon convaincante, même sur une base documentaire fixée. Ce risque est particulièrement sensible sur les données chiffrées (posologies, mesures d’échographie ou de radiologie), que cette technologie manipule avec moins de fiabilité que du texte. D’où une vigilance et une vérification constantes, qui viennent en partie interroger la promesse de gain de temps.
Des risques à porter individuellement — et collectivement
Les risques identifiés par l’expertise doivent se lire à deux niveaux : celui de chaque vétérinaire, qui doit rester en veille sur sa propre appropriation de l’outil ; et celui du collectif, où revient à la Direction — et au CSE avec elle — la responsabilité de cadrer un outil susceptible de transformer en profondeur nos pratiques. Ce n’est pas seulement une affaire de vigilance individuelle.
Perdre ses repères par la disparition des notes écrites. Aujourd’hui, les notes prises au clavier pendant la consultation servent de repères : on les relit pour savoir quelle question poser encore, on les énonce à voix haute pour faire réfléchir le propriétaire, on s’en sert quand on reprend le compte-rendu quelques heures après. Avec Digital Clinic, ces repères écrits disparaissent au profit d’une dictée orale générée après coup — ce qui oblige à générer plusieurs brouillons successifs au fil de la consultation, des réflexions, ou de l’arrivée des résultats d’examens complémentaires sur la journée. En période de forte activité ou de fatigue, en fin de garde, l’effort de concentration que demande la dictée orale peut même devenir plus coûteux que d’écrire soi-même. C’est aussi ce que rapportent des salariées intérogées :
« À 5 heures du matin, je n’utiliserai pas l’IA. Parler tout haut et relire quinze comptes-rendus, c’est fatigant. […] J’ai peur de dire n’importe quoi à l’oral. On aurait plus besoin d’une IA qui relise nos comptes-rendus, vérifie les redites, les anomalies. »
Salariée
Tendance à trop faire confiance à l’outil. Le rapport souligne qu’une recommandation présentée par un système « performant », appuyé sur de vastes volumes de données, prend une forme d’autorité susceptible d’influencer la décision clinique — y compris dans des situations complexes où la vétérinaire pourrait être tentée de suivre l’avis de l’outil plutôt que son propre jugement. Une vigilance individuelle seule ne suffit pas : il faut que collectivement nous donnions un cadre aux instructions données à l’outil, pour éviter ce biais. Le fait que l’outil soit flexible, et en cours de développement, doit motiver la Direction à réflechir en amont aux instructions et aux résultats que l’on en attend.
La diminution des échanges informels entre collègues. Une part importante de la construction professionnelle passe par des discussions non cadrées entre pairs — confronter un avis, réfléchir ensemble sur un cas difficile. L’expertise pointe le risque que les moins expérimentées se tournent davantage vers l’outil, toujours disponible, que vers des collègues parfois trop occupées. Une crainte retrouvée sur le terrain :
« Il y a une possibilité de perte d’échange et de réflexion d’équipe : c’est agréable de réfléchir ensemble sur un cas. Ici on échange tout le temps sur nos cas, on se fait des transmissions et on se tient au courant de ce qu’on a fait et surtout on se soutient sur les cas qu’on rencontre. »
Salariée
Un risque pour la formation continue. Ce n’est pas seulement la formation initiale qui est en jeu, mais l’apprentissage tout au long de la carrière. Le rapport relève ainsi que des chef·fes de service du CHV des Cordeliers ne souhaitent pas que les internes et assistantes utilisent l’outil de façon systématique, car, selon elles, l’écriture aide ces vétérinaires « juniores » à développer et à structurer leur raisonnement. Même si la référence et la contrainte aux seul·es juniores est stigmatisante et devrait s’adresser à tous les vétérinaires, le point est assez juste — la recherche bibliographique et la confrontation à l’incertitude font partie de l’apprentissage du métier (pas seulement chez les juniors, mais chez tout le monde tout au long de sa carrière), et se perdent si l’IA répond à leur place.
Un gain de temps qui pourrait justifier une charge accrue plutôt qu’un vrai soulagement. Le rapport le formule sans détour : le temps libéré par l’outil pourrait servir, selon les arbitrages retenus, à diminuer le temps alloué à une consultation ou à augmenter le nombre de consultations réalisables par jour, plutôt qu’à alléger la charge de travail — et ce, dans des établissements où le sous-effectif est déjà documenté. Une vétérinaire le résume clairement :
« J’aurais surtout besoin d’être mieux staffée pour alléger ma charge de travail. Si le discours c’est vous pouvez augmenter l’activité car vous devriez aller plus vite avec l’IA, alors non ! »
Salariée
Des attentes qui se contredisent
Le rapport révèle des contradictions dans le discours de la Direction et des associé·es interrogé·es. D’un côté, elle attend de l’outil qu’il rassure et accompagne les vétérinaires juniores :
« L’IA pourrait rassurer une vétérinaire juniore sur un diagnostic différentiel, avec par exemple : toutes les causes possibles d’une diarrhée. »
Direction
De l’autre, elle renvoie l’entière responsabilité de l’esprit critique aux vétérinaires elles-mêmes et à leur école, sans prendre la peine de reconnaître l’impact de l’outil sur ce jugement :
« Les bons vétérinaires aiment creuser les sujets, je n’ai pas d’inquiétudes là-dessus. Pour les jeunes vétérinaires, c’est aux écoles d’être vigilant là-dessus. […] Un vétérinaire qui appuie juste sur un bouton n’est pas un bon vétérinaire. Un vétérinaire qui a de l’esprit critique ne fera jamais une confiance aveugle à l’IA. »
Direction
Promettre d’un côté un outil rassurant, une béquille fiable, un « second regard » utile — mais en excluant, dans le même souffle, les « mauvais » vétérinaires, ou en rejetant toute la responsabilité sur les écoles.
Des contradictions apparaissent aussi entre les bénéfices que la Direction attend de l’outil — gagner du temps, se recentrer sur le « cœur de métier », sans expliquer pourquoi l’analyse, la recherche ou le temps dédié à la réflexion n’en feraient plus partie — et les besoins exprimés sur le terrain, qui portent davantage sur du concret : report automatique de mesures (échographie, radiographie, aujourd’hui mal gérées par l’outil), correction orthographique et syntaxique, conditions matérielles (espaces cloisonnés pour dicter à voix haute sans déranger ses collègues), et la fiabilité réelle de l’outil sur les cas complexes.
Testé par et pour les associé·es
Les entretiens révèlent que les associé·es souhaitaient d’abord tester l’outil pour eux-mêmes — pour gagner du temps sur une saisie qu’ils jugent pénible, et pour vérifier sa robustesse (notamment face à PLAUD, déjà en usage) — sans réellement prévoir d’y associer les salarié·es :
« Oui, il y a eu une discussion mais c’est moi qui testerais l’outil. On commencera par mon compte-rendu et on pourra le faire évoluer. Le retour d’informations pourrait passer par moi. […] Je vais le tester pendant 10 jours, le comparer, et après je pourrais me faire le porte-parole au sein de l’établissement. […] il y aura un travail à faire pour les faire travailler sur le prompt. Il faut qu’ils s’y investissent, qu’ils tapent leur propre prompt, moi j’ai déjà envoyé le mien [au concepteur]. »
Direction
Le rapport le relève sans détour : cette phase de test ne prévoyait pas d’inclure les salarié·es qui utiliseront pourtant l’outil au quotidien — alors que certaines vétérinaires salariées ont, de leur côté, déjà pris l’initiative de tester des outils d’IA. Les préconisations qu’il rappelle sont claires : partir du travail réel pour penser la place de l’IA, garantir sa co-conception, organiser un dialogue en continu — et non un porte-parolat auto-désigné.
Comment la CGT Les Cerisiers se saisit de ces constats
En CSE, les élu·es se sont prononcées sur la base des informations fournies par le rapport et des réponses à leurs questions. Lors de cette seconde consultation, elles se sont positionnées défavorablement ou se sont abstenues — non pour bloquer le projet, puisqu’un vote même défavorable ne bloque rien, mais pour alerter la Direction sur les nombreux points qui restent en suspens, et sur la nécessité de profiter de cette phase pilote pour échanger sur les améliorations à apporter à l’outil et coconstruire une charte de bonnes pratiques. Après avoir apporté à la Direction, grâce à cette expertise, tous les éléments sur les attentes des salarié·es, les limites prévisibles de l’outil et les risques pour l’entreprise et le métier, les élu·es CGT se positionnent pour maintenir une vigilance sur le déploiement, avec une attente forte envers la Direction : qu’elle prenne réellement en compte ces éléments, apportés par de véritables expertes, tout au long de ce pilote de 6 mois.
Concrètement, nous allons porter les demandes suivantes :
Présentation et modification du formulaire assurant le suivi de la phase test, pour qu’il permette une évaluation réellement utile aux salarié·es concerné·es.
Revendication d’un comité de pilotage / suivi du projet intégrant le CSE, et non réservé aux seuls associé·es et fonctions support.
Mise en place d’un canal de communication dédié aux salarié·es impliqué·es dans la phase de test, pour faciliter la remontée de dysfonctionnements, de demandes de fonctionnalités ou d’avis.
Mise en place d’un guide des bonnes pratiques dédié à cet outil, distribué à l’ensemble des salarié·es, pour informer sur les bons usages et les limites de l’outil.
Ouverture d’une discussion en commission formation sur l’usage de l’outil et sur les besoins de formation continue liés à son déploiement.
Un cadre clair et sécurisant ne se décrète pas depuis un comité de pilotage : il se construit avec celles et ceux qui devront utiliser l’outil au quotidien.
Une question, un doute sur l’outil ?
Le CSE et la CGT Les Cerisiers restent à votre écoute pour toute question sur ce projet, avant, pendant ou après la phase pilote.
Rapport d’expertise CSE « Projet Important : Introduction d’un outil d’intelligence artificielle dans les établissements vétérinaires de la SAS Les Cerisiers », Émergences, remis le 07/07/2026
Code du travail, art. L.2315-94 al.2 ; art. L.4121-1 à L.4121-5 ; art. L.4121-3-1 et R.4121-1 s.
Bobillier Chaumon, M.-E. (2023), Psychologie du travail digitalisé. Nouvelles formes du travail et clinique des usages, Dunod
Note de transparence IA — Cet article a été rédigé avec l’assistance de Claude (Anthropic) à partir du rapport d’expertise Émergences et des notes de préparation du CSE. Les verbatims cités sont reproduits fidèlement à l’identique.
Expertise RPS Les Cordeliers — Ce que la direction propose, ce que les élu·es exigent
CGT Les Cerisiers — CHV Les Cordeliers · Expertise RPS
Ce que la direction propose. Ce que les élu·es exigent.
Le rapport d’expertise a diagnostiqué une atteinte grave à la santé des salarié·es. La réunion du 2 juin devait être le moment de répondre sur le fond. Voilà ce qui s’est passé — et ce qui ne va pas.
Point d’étape — Juin 2026
Le rapport, en chiffres
En décembre 2025, le CSE a voté une expertise pour risque grave au CHV Les Cordeliers. Le cabinet Émergences a rendu ses conclusions le 1er avril 2026, présentées en CSE le 22 avril en présence des associé·es et de la direction de la SAS. Le verdict est sans ambiguïté : atteinte grave à la santé des salarié·es.
5,3
ETP manquants en 2025
Il aurait fallu recruter plus de cinq personnes à temps plein pour absorber les heures réellement travaillées.
+50h
par semaine
Des vétérinaires dépassent régulièrement 50 heures hebdomadaires — un dépassement documenté par le rapport d’expertise.
En 2026, les absences ASV atteignent 256 jours sur les premiers mois de l’année, soit 1,14 ETP structurellement manquant en permanence.
Une partie du travail réel n’est pas déclarée — parce que la procédure est trop contraignante, parce que le climat pousse à l’invisibilisation.
La direction a une explication toute prête à ce phénomène : si les salarié·es accumulent des heures non déclarées, c’est parce qu’iels sont « trop investi·es » — sous-entendu, c’est leur problème, pas celui de l’organisation.
« On nous a dit que si les vétérinaires faisaient des heures supplémentaires, c’était parce qu’elles étaient trop investies. Un associé a cité l’exemple d’une vétérinaire qui aurait préféré rater son avion pour finir une transfusion, alors que 4 autres collègues étaient présentes. C’est se moquer du monde : La réalité c’est qu’il n’y avait qu’un interne — déjà en consultation — pour la remplacer, et que la seule autre vétérinaire disponible finissait elle aussi à 19h. Elle est restée, et la vétérinaire en question a pris son avion. »
— Élu·e CGT des Cordeliers, compte-rendu de la réunion du 2 juin 2026
Le rapport pointe également : des pratiques managériales inadaptées — dont certaines relèvent du sexisme ordinaire et d’une division inégalitaire du travail entre les femmes et les hommes —, une souffrance éthique liée à la tension entre soin et rentabilité, une équipe de nuit coupée de la vie du CHV et du sentiment d’appartenance à l’équipe, des conditions physiques dégradées (bruit, ergonomie), une gouvernance locale fragilisée depuis la TUP de 2023.
Base légale
L’expertise a été votée sur le fondement de l’article L. 2315-94 du Code du travail (risque grave, constaté ou potentiel, résultant des conditions de travail). Ses recommandations ont valeur de document de référence pour les négociations qui suivent.
Le 2 juin : une présentation descendante
À l’issue du CSE du 22 avril, un protocole avait été acté : chaque partie préparerait son plan d’action, la direction transmettrait le sien en amont pour permettre un vrai échange. Les élu·es ont travaillé. Leur plan est détaillé, service par service, thématique par thématique — et avait été transmis en amont comme convenu. Le constat pendant la réunion CSE semblait clair, et entendu par la Direction et le GIE.
« Même si la direction réfléchissait uniquement sur l’aspect financier, elle ne pourrait pas laisser un CHV dans ces conditions. »
— Membre du GIE, CSE du 22 avril 2026
Ce qui s’est passé le 2 juin : la responsable RH Wivetix (HRBP) a présenté le plan de la direction en mode descendant. Le plan des élu·es n’a pas été évoqué — ni leurs propositions, ni le document qu’ils avaient pourtant transmis en amont. Aucune question, aucun échange à ce sujet. Les salarié·es ont reçu le plan de la direction le soir même, dans un mail collectif, sans avoir été associé·es à son élaboration.
« L’impression en sortant : l’avis des salarié·es n’intéresse pas la direction. Le GIE et IVC se servent de l’expertise pour imposer leur vision, des propositions comme le forfait jour qui attendaient déjà depuis un moment, et les associé·es appliquent. »
— Élu·e CGT des Cordeliers, compte-rendu du 2 juin 2026
Les élu·es n’ont pas laissé passer. Dans les jours qui ont suivi, la mobilisation s’est organisée : réunions d’information hebdomadaires, communication sur les réseaux, tractage devant le CHV le 9 juin au matin. La pression collective a produit des effets concrets — mesurables dix jours plus tard.
Le 11 juin : des concessions arrachées par la mobilisation
La direction a organisé une réunion d’information directement auprès des salarié·es du CHV. Le contraste avec le 2 juin est immédiat : une représentante du GIE bien moins hautaine, des annonces nouvelles sur plusieurs points que les élu·es réclamaient. Rien de tout cela n’était sur la table neuf jours plus tôt. Ce n’est pas un hasard.
Ce qui a bougé
Dimanches : une victoire concrète
Un test est acté pour juillet–août : 4 ASV présent·es et majoration qui passe de 15%/20% (ASV/veto) à 80 % pour tout le monde, cumulable avec les heures supplémentaires. C’est une revendication portée de longue date par les salarié·es — elle est reconnue. Il faut maintenant la pérenniser au-delà du test.
Gouvernance — des précisions obtenues
Le poste de Directeur·rice d’établissement est en cours de recrutement pour septembre. F. Pinto assure l’intérim en attendant l’identification d’un·e nouveau·elle DDC. Le changement de chef de service de chirurgie est effectif (S. Etchepareborde). Un nouveau chef de service des soins intensifs est annoncé.
Forfait jours — une négociation s’ouvre
La direction a ouvert la possibilité d’une négociation sur la rémunération au-delà du plancher CCN pour les vétérinaires passant au forfait jours. C’est une reconnaissance implicite que la perte de revenus liée à la disparition des heures supplémentaires est réelle — et qu’elle doit être compensée.
Ce qui reste problématique sur le forfait jours
La réunion du 11 juin a également mis en évidence plusieurs contradictions que les salarié·es et les élu·es ne peuvent pas laisser sans réponse.
Des promoteurs qui ne s’appliquent pas le dispositif à eux-mêmes. Ce sont des chefs de service qui ont vanté les mérites du forfait jours lors de la réunion — sans l’avoir adopté pour leur propre contrat. Difficile de convaincre des équipes des bénéfices d’un statut que ses défenseurs n’ont pas choisi pour eux-mêmes.
Un cadre légal fragilisé avant même la mise en place. La direction a indiqué en réunion qu’« il n’y a pas de règle sur journée/demi-journée, rien de défini » et qu’« il y a des cadres mais on n’a pas besoin d’être aussi strict ». Ces formulations contredisent frontalement la convention collective vétérinaire, qui encadre précisément le forfait jours. Annoncer un contournement avant même le démarrage du dispositif ne rassure pas — ça inquiète.
Des promesses écrites démenties à l’oral. La présentation affiche : « Organisation libre du temps dans la journée » et « Organisation libre du temps dans la semaine ». Mais dans un CHV ouvert 24h/24, avec des créneaux de consultation fixés à la minute et des plannings imposés, cette autonomie est largement illusoire. Quand une participante a demandé si on pouvait vraiment partir quand il n’y avait plus rien, la réponse a été : « On va en rediscuter, il faut procédurer, ça va se mettre en place, mais chacun ne fait pas ce qu’il veut. » Ce n’est pas de l’autonomie. C’est une flexibilité à sens unique.
Comparatif : constat de l’expert, ce que la direction propose (ou pas), exigences des élu·es
Le tableau ci-dessous reprend, thématique par thématique, ce que l’expert a documenté, ce que la direction propose — ou ne propose pas — pour y répondre, et ce que les élu·es demandaient. Les ajouts annoncés lors de la réunion du 11 juin aux salarié·es sont signalés par un badge dédié. Cliquez sur une thématique pour l’afficher.
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Thème
📋 Ce que l’expert documente
⚠ Ce que la direction propose (ou pas)
✔ Ce que les élu·es exigent
Sous-effectif
Alerte
5,3 ETP d’h. sup. non remplacés en 2025 ; 5,7 en 2024
256 jours d’absences ASV déjà comptabilisés début 2026 = 1,14 ETP structurellement absent de l’effectif théorique
Insuffisant
+3 ETP ASV, +1 ETP vétérinaire
Pas de calendrier, pas de précisions sur les cibles : départs ? congés ? arrêts ? charge croissante ?
Écart persistant avec les 5 ETP documentés par l’expert
+ Ajout 11 juin
Le recrutement vétérinaire sera positionné en URSI (urgences et soins intensifs)
Exigence
Recruter a minima 5 ETP
Permettre la réalisation de soins systématiquement en binôme
Anticiper les départs : remplaçant·e formé·e avant le départ
Absences structurelles
Alerte
Congés annuels = postes manquants en permanence
Arrêts maladie en hausse sous l’effet des conditions de travail
Heures supplémentaires devenues structurelles pour compenser la charge
Bénéfique
Remplacement à 100 % des absences — équipe de jour (vétos + ASV)
Incohérent
Sept. 2026 : retour au temps contractuel vétos, « réduire les heures réduira la charge » — FAUX : charge inchangée si aucune adaptation organisationnelle
Sept. 2026 : forfait jours vétos « sur la base du volontariat » — supprime tout verrou sur la durée du travail
Exigence
Remplacements départs et congés : 1 pour 1 minimum
Postes supplémentaires pour compenser la charge croissante
Sécuriser et faciliter la déclaration du temps de travail réel
Thème
📋 Ce que l’expert documente
⚠ Ce que la direction propose (ou pas)
✔ Ce que les élu·es exigent
Heures invisibles
Alerte
« Diminuer le travail invisibilisé en offrant la possibilité de déclarer chaque heure travaillée au CHV »
« Sensibiliser les vétérinaires aux effets néfastes sur la santé d’une durée hebdomadaire supérieure à 50 heures et leur donner les moyens de la diminuer. »
Réduction des h. sup. vécue comme manque de reconnaissance dans un contexte de sous-effectif
Aggrave
Forfait jours « sur la base du volontariat » : supprime tout verrou sur la durée du travail
Nouvelles embauches vétérinaires directement au forfait jours
Retour aux 35h contractuelles dès septembre 2026 (= perte jusqu’à 400 € brut/mois)
Charge de travail identique, aucune adaptation organisationnelle annoncée
+ Ajout 11 juin
Négociation possible sur la rémunération du forfait jour au-delà du plancher fixé par la CCN
Exigence
Chaque heure travaillée déclarée et reconnue, procédure facilitée et adaptée aux horaires atypiques (nuit, URSI, dimanches, gardes)
Choix salarié·e : paiement ou récupération
Réponse organisationnelle (effectifs, charge, organisation) — pas une amputation de salaire
Polyvalence / tutorat
Contexte
Projet polyvalence ASV en 3 pôles (hospitalisation, diagnostic, bloc) peut aider à mieux répartir la charge de travail, SI : sous-effectif géré, temps de tutorat dédié, critères d’évaluation clairs, responsable de projet remplacé
Conditions non remplies aujourd’hui
Prématuré
Projet polyvalence ASV non abordé
Exigence
Résoudre le sous-effectif avant tout projet de polyvalence
Tutorat = temps de travail planifié et rémunéré
Thème
📋 Ce que l’expert documente
⚠ Ce que la direction propose (ou pas)
✔ Ce que les élu·es exigent
Effectifs / temps de travail
Alerte
Hausse perçue du nombre d’animaux
Effectif réduit, travail à la chaîne, peu de pauses
Nombreux arrêts, épuisements, démissions
Insuffisant
Direction reconnaît un « absentéisme ASV chronique (1,5 ETP) » tout en constatant une hausse du CA hospitalisations de nuit
+1 ETP ASV nuit en plus du remplacement des départs
Réduction des shifts de 12h au 1er septembre — présentée comme amélioration
+ Ajout 11 juin
Filtre des appels testé jusqu’au 30 septembre
Réflexion engagée sur la mise en place d’un·e senior permanent·e la nuit
Exigence
Recruter à hauteur du sous-effectif réel de nuit
Minimum 3 ASV systématiquement
Maintien des shifts de 12h
Transmission
Alerte
« Étoffer l’effectif ASV de jour entre 18h et 20h pour offrir la possibilité d’une passation d’informations entre ASV. »
Même problème à 7h le matin
Week-end : relais inexistant
Aggrave
Réduction des shifts de 12h = moins de temps de chevauchement
Aucune proposition sur la transmission
Exigence
Chevauchement garanti : 18h–20h et 7h–8h
Réorganisation planning pour assister à la ronde, protocoles de vérification pour limiter les erreurs et les soins manquants
Intégration et management
Alerte
Aucun vétérinaire titulaire la nuit, cheffe de service absente, périmètre managérial trop large
Souvent non représentée, parfois non invitée aux réunions et consultations
Sentiment d’isolement et d’absence de reconnaissance
Non traité
Aucune mesure ou clarification : « Réflexion à compter de septembre 2026 sur l’organisation du service de nuit »
+ Ajout 11 juin
Étude sur la mise en place d’un·e senior de nuit
Exigence
Clarifier le rattachement dans l’organigramme
Désigner un·e responsable de proximité qui travaille de nuit
Inclusion systématique aux réunions et consultations
Visite médicale semestrielle
Majoration nuit à 50 %
Thème
📋 Ce que l’expert documente
⚠ Ce que la direction propose (ou pas)
✔ Ce que les élu·es exigent
Charge du dimanche
Alerte
Journées décrites comme des marathons ; la moindre absence : « un enfer »
Pause déjeuner écourtée et non rémunérée — ressenti très irritant
Révision dispositif : moins d’heures à 150 %, dimanche moins attractif financièrement
Rapport recommande : meilleure compensation, état des lieux le samedi soir, renfort si activité soutenue
Réflexions sur des astreintes dérangées les dimanches/jours fériés si activité soutenue
+ Ajout 11 juin
Test d’une majoration à 180 %, cumulable avec les heures supplémentaires
Renfort d’une ASV sur la journée
Exigence
Majoration à 180 % (comme à Massilia) — pérenne
Planning annuel annoncé à l’embauche
Renfort ASV et étudiants
État des lieux le samedi soir pour anticiper
Thème
📋 Ce que l’expert documente
⚠ Ce que la direction propose (ou pas)
✔ Ce que les élu·es exigent
Management absent ou toxique
Alerte
Paroles brutales et vexatoires signalées
Associé·es peu présent·es, souvent au téléphone — management décrit comme inexistant
Recommande la mise en place de formations aux chef·fes de service et API sur prévention des RPS, du harcèlement moral et des violences sexistes et sexuelles
Possiblement bénéfique
Poste Directeur d’établissement (non vétérinaire)
Rituels communication d’équipe + baromètre social trimestriel — sans modalités ni calendrier
+ Ajout 11 juin
Réunion mensuelle intra-service
Au moins 1 nouvel API
Pinto remplace Élise Rattez comme DDC le temps de recruter
Sébastien Etchepareborde nouveau chef de service chirurgie
Exigence
Temps dédié pour les représentant·es du personnel pour échanger avec les équipes
Formation managériale annuelle obligatoire pour les associé·es et chef·fes de service : RPS, harcèlement moral, VSS
Temps de débrief réguliers inter-services
Accompagnement individuel si nécessaire
Indicateurs de charge
Alerte
« L’évaluation de cette charge de travail devrait prendre en compte des aspects qualitatifs, par exemple en élaborant des indicateurs pour objectiver la lourdeur des prises en charge en plus d’indicateurs comme le nombre d’animaux. »
Nuisances sonores : grincement ascenseur, lieu de passage, absence de lumière et d’aération naturelle
Pénibilité réelle vécue
Insuffisant
Travaux évoqués — sans calendrier ni intervention spécialisée
Exigence
Intervention ARACT en amont des travaux
Révision des cages trop hautes ou profondes
Panneaux acoustiques dans les chenils
Thème
📋 Ce que l’expert documente
⚠ Ce que la direction propose (ou pas)
✔ Ce que les élu·es exigent
Rôle des RP aux Cordeliers
Alerte
« Rétablir des réunions entre la direction locale et les représentant·es du personnel du CHV. »
CSE d’établissement spécifique Cordeliers
Non traité
Aucune proposition annoncée. Mention seulement d’une « prise de contrôle par les syndicats » niant les remontées des salarié·es aux expertes.
Exigence
Commission spécifique Cordeliers, ouverte aux élues et aux salarié·es
Moyens spécifiques pour ces représentant·es locaux : 4h/mois en plus des réunions mensuelles de la commission
Suivi trimestriel en commission santé sécurité du CSE Les Cerisiers comme d’autres cliniques
Communication
Alerte
« Modifier le règlement intérieur du CSE pour qu’il donne accès aux mails professionnels des salarié·es aux représentant·es du personnel. »
Non traité
Aucune proposition annoncée
Exigence
Permettre une communication facilitée entre les salarié·es des Cordeliers et leurs représentant·es
Ce que ça signifie vraiment
Ce n’est pas un problème de communication. Le 22 avril, les associé·es et la direction avaient entendu les recommandations de l’expert. Le rapport est là. Ce qui a été présenté le 2 juin, c’est le choix de ne pas y répondre sur le fond.
La mobilisation a fonctionné : entre le 2 et le 11 juin, sous la pression des élu·es et des salarié·es — réunions d’information, tractage, remontées terrain — la direction a reculé sur plusieurs points. La majoration des dimanches, les précisions sur la gouvernance, l’ouverture d’une négociation sur le forfait jours : rien de tout cela n’était sur la table le 2 juin. Ce n’est pas de la bonne volonté. C’est le rapport de force.
Mais ce recul partiel ne change pas le fond du problème.
Le problème de fond : une logique de performance et de rentabilité qui continue face à une urgence sanitaire documentée
Le rapport d’expertise démontre une dégradation grave et documentée de la santé des équipes. Les évolutions obtenues entre les deux réunions sont réelles — et elles prouvent que la mobilisation paie. Mais la réponse globale de la direction maintient la logique qui a produit la crise.
Sur le recrutement : les ETP annoncés ne couvrent pas la charge documentée. Sur la rémunération : les heures réelles sont soit supprimées (retour aux 35h), soit rendues invisibles par construction (forfait jours). Sur l’organisation des services : aucune mesure structurelle sur les plannings, les transmissions, l’intégration de l’équipe de nuit. Sur la reconnaissance du travail : le sentiment d’injustice, de dévalorisation et d’infantilisation documenté par l’expert reste sans réponse.
Le forfait jours est une illustration parfaite de cette logique — répondre à l’invisibilisation des heures par un contrat qui les rend invisibles par définition — mais il n’est pas le problème seul. C’est l’ensemble du plan qui reproduit la même équation : faire faire plus, avec moins, sans le reconnaître.
Un GIE qui continue d’imposer la feuille de route d’IVC. Une direction qui bouge uniquement sous la pression. Une souffrance documentée qui ne trouve pas encore de réponse à sa hauteur. Ce point d’étape n’est pas la conclusion d’un désaccord technique sur des chiffres. C’est le début d’un rapport de force — et il faut continuer à le construire.
Pourquoi s’emparer de ce plan et continuer à le construire
Les faits sont documentés — lisez-les
Le rapport d’expertise existe. Les chiffres sont là, noir sur blanc. Personne ne peut prétendre ne pas savoir. Le PV du CSE du 22 avril restitue les échanges dans leur intégralité — y compris les réponses de la direction. Demandez-le aux élu·es du CSE si vous ne l’avez pas reçu.
Chaque salarié·e peut le construire
Le plan proposé par les élu·es est le résultat d’une consultation encore partielle des salarié·es. Il reste à élargir — à tous les services, à toutes les équipes. Vous pouvez vous en emparer, y ajouter ce qui vous semble important, signaler ce qui manque ou ce qui ne correspond pas à votre réalité. C’est l’opposé d’un projet descendant écrit par un GIE déconnecté : c’est un outil collectif, qui n’a de valeur que si le plus grand nombre s’en saisit.
Contribuer au plan
Ce plan est le vôtre. Vous avez une proposition à ajouter, une situation à signaler, une question sur ce qui a été présenté ? Écrivez-la ci-dessous — elle sera transmise directement aux élu·es CGT des Cordeliers.
Vos contributions sont transmises uniquement aux élu·es CGT Les Cerisiers. Elles peuvent être utilisées de façon anonyme pour enrichir le plan collectif.
Restez informé·es — rejoignez les réunions du mardi
Les élu·es CGT et FO des Cordeliers organisent des réunions d’information chaque mardi soir en juin à 20h, en visioconférence, accessibles à tou·tes les salarié·es des Cordeliers. Mot de passe transmis par les délégué·es.
Cabinet Émergences (certifié Qualianor), Rapport d’expertise pour risque grave au CHV Les Cordeliers, rendu le 1er avril 2026, présenté en CSE le 22 avril 2026.
Code du travail, art. L. 2315-94 — Expertise du CSE pour risque grave.
Code du travail, art. L. 3121-1 — Définition du temps de travail effectif.
Code du travail, art. L. 3121-33 — Contingent d’heures supplémentaires et contreparties obligatoires.
Plan d’action des élu·es CGT et FO des Cordeliers, transmis en amont du 2 juin 2026.
Plan d’action de la direction de la SAS Les Cerisiers / GIE Wivetix, présenté le 2 juin 2026.
Compte-rendu de la réunion CSE du 22 avril 2026.
Note de transparence — Cet article a été rédigé avec l’assistance de Claude (Anthropic, IA générative). Les faits, données et citations sont issus de documents internes transmis par les élu·es CGT Les Cerisiers. Toute affirmation factuelle a été vérifiée par les représentant·es du personnel avant publication.
09 JUIN 2026 – OPÉRATION TRACTAGE POUR INFORMER LES SALARIE·ES
L’intelligence artificielle (IA) suscite à la fois enthousiasme et interrogations. Dans notre secteur vétérinaire, son introduction pourrait transformer certaines tâches (rédaction de comptes-rendus, analyse de consultations, gestion administrative), mais elle soulève aussi des questions essentielles sur son impact concret :
Quels gainsréel et non fantasmés pour les vétérinaires (VT) et les assistantes spécialisées vétérinaires (ASV) ?
Quels risques pour nos conditions de travail, notre responsabilité professionnelle, ou même notre emploi ?
Comment garantir que cette technologie serve nos métiers sans nous dessaisir de notre expertise ?
Pour y répondre, une expertise indépendante a été demandée par les représentant·es du personnel CGT, pilotée par un cabinet spécialisé (ergonomes, anthropologues de l’IA, psychologues du travail).
Son objectif :
évaluer les opportunités et les dangers de l’outil envisagé, en amont de son déploiement.
proposer un cadre d’utilisation commun qui respecte les besoins des professionnels, sans être guidé par la seule recherche d’efficacité financière ou de réduction des effectifs.
Un périmètre ciblé, restreint mais représentatifdes domaines d’activités
L’expertise porte sur 3 sites pilotes :
Porte du Der (site pluridisciplinaire : canin + rural),
Vincennes (site généraliste, avec le plus grand nombre de vétérinaires),
Cordeliers (CHV, Centre Hospitalier Vétérinaire).
Pourquoi ces sites ? Ils couvrent une diversité de pratiques et d’organisations, permettant d’identifier des retours variés sur l’usage potentiel de l’IA. Les entretiens avec les salariés de ces sites ont déjà commencé et se poursuivront dans les prochaines semaines.
⚠️ Une question légitime : 3 sites suffisent-ils pour représenter l’ensemble de nos structures ? Les expertes (Guilaine, Odile, Daphnée) estiment que 4 à 5 entretiens par métier permettent de dégager des tendances fortes. Cependant, des compléments d’information pourraient être nécessaires pour affiner l’analyse, notamment sur les sites ruraux ou mixtes. C’est une première étape qui permettra de ne pas fournir un travail théorique mais bien proche du travail réel de nos camarades.
Les enjeux identifiés
Cet outil est présenté comme une panacée censée nous débarrasser d’un travail dit « administratif », « ingrat » ou « improductif » — comptes rendus, raisonnement diagnostique, recherches, plans thérapeutiques. Pourtant, ce travail n’a rien d’ingrat : il est au cœur de notre métier. Ce qui l’est, en revanche, c’est de ne pas nous laisser le temps — ni les moyens — de mener cette réflexion essentielle, à distance de l’urgence et du rythme effréné de nos journées.
✅ Les opportunités
Allègement des tâches administratives : Réduction du temps passé sur la rédaction des comptes-rendus ou la saisie de données.
Amélioration de la performance : Aide au diagnostic, recoupement d’informations, optimisation des plans thérapeutique sur la base de consensus de la bibliographie.
Innovation : Positionnement de nos cliniques comme acteurs modernes du secteur vétérinaire.
⚠️ Les risques et questions clés
Confidentialité et données :
Où et comment seront stockées les données (cloud américain, serveur local) ?
Qui y aura accès ? Comment sera garantie la protection des données clients et patients ?
Responsabilité professionnelle :
Le VT reste légalement responsable de ses décisions. Mais comment l’IA influence-t-elle ces choix ? La rédaction d’un travail « pré-fait » ne risque elle pas de biaiser et d’orienter le praticien et limiter ses capacité d’analyse, de recherche, et de critique ?
Quid de l’analyse des émotions ou de l’enregistrement audio des consultations ?
Impact sur l’emploi :
L’IA pourrait-elle réduire le besoin en ASV (ex. : accueil automatisé) ou en VT (ex. : diagnostics assistés) ?
Comment éviter que le gain de temps ne se traduise par une surcharge de travail (ex. : vérification systématique des propositions de l’IA) ?
Acceptation par les équipes :
Certains salariés utilisent déjà des outils d’IA de manière informelle (« shadow IA »). Comment cadrer ces pratiques ?
Comment préserver le sens du travail (ex. : le plaisir de réfléchir, la relation avec les clients) ?
Gouvernance et transparence :
Qui a choisi le fournisseur (The Digital Clinic) et sur quels critères ?
Quel est le modèle économique (coût par clinique, abonnement) ? Comment sera financé l’outil ?
L’IA est-elle compatible avec nos logiciels métiers actuels ?
Ces interrogations sont particulièrement forte dans le contexte d’une mise en application progressive entre 2026 et 2027 de l’IA act, règlement européen sur l’usage de l’IA par les entreprises, actuellement pas encore transposé en France (https://entreprendre.service-public.gouv.fr/actualites/A18475).
💡 Un exemple concret : Dans d’autres secteurs (développement logiciel, traduction, ESN), l’IA a déjà transformé les métiers, parfois jusqu’à la précarisation (baisse des rémunération, réduction des missions). Ces retours doivent nous alerter sur les conséquences possibles dans notre domaine.
« Nous travaillons en ce moment à une cartographie de l’ensemble des tâches du métiers d’ASV et de vétérinaire dans nos cliniques, afin d’estimer le potentiel d’automatisation de chacune de ces tâches, sa fréquence au sein d’une semaine de travail, et sa durée, afin d’évaluer conformément aux méthodes de de l’OEM* le dégré d’impact sur nos conditions de travail, la façon de faire nos métiers, et sur nos emplois » –David, vétérinaire et délégué syndical CGT Les Cerisiers.
*OEM = Observatoire des emplois menacés
Les modalités de l’expertise
Pour répondre à ces questions, l’expertise s’appuie sur :
Des entretiens avec les VT, ASV et la direction des 3 sites pilotes.
Un dialogue avec le fournisseur (The Digital Clinic) pour comprendre :
Les fonctionnalités de l’outil (ex. : modèles utilisés : Gemini, OpenIA).
Les garanties en matière de sécurité, de stockage des données, et de conformité RGPD.
Les retours d’expérience dans d’autres cliniques ou groupes vétérinaires.
Une analyse des risques :
Charge de travail, employabilité, climat social.
Cadre juridique (avis du CSE, conformité à l’IA Act, etc.).
📌 À noter : La mise en place de l’IA a été temporairement gelée en attendant les conclusions de l’expertise. Une phase test de 3 mois était initialement prévue, mais elle ne démarrera qu’après validation du CSE et intégration des recommandations de l’expertise.
Calendrier prévisionnel
Étape
Date
Détails
Entretiens terrain
5–19 mai 2026
Rencontres avec les salariés et la direction des 3 sites pilotes.
Échanges avec le fournisseur
À partir du 5 mai
Présentation de l’outil, clarification des questions techniques et juridiques.
Analyse et rédaction
Mai–début juin 2026
Synthèse des retours, identification des risques et opportunités.
Rendu du rapport
Mi-juin 2026
Restitution des conclusions et recommandations au CSE et à la direction.
Décision et suite
Été 2026
Validation (ou non) du déploiement, avec un cadre social négocié (ex. : charte d’usage, formation des équipes).
Les questions encore en suspens
Plusieurs points nécessitent encore des éclaircissements :
Technique :
L’outil est-il déjà utilisé ailleurs dans le secteur vétérinaire ? Quels sont les retours ?
Comment s’articule-t-il avec nos logiciels métiers (ex. : fiches clients, analyseurs) ?
Économique :
Quel est le coût pour les cliniques ? Comment sera-t-il réparti ?
Quel est le retour sur investissement attendu (ex. : réduction des heures supplémentaires) ?
Social :
Comment protéger l’emploi des VT et ASV ? Des accords pourraient-ils être négociés (ex. : gel des suppressions d’emplois) ?
Comment former les équipes à l’utilisation de l’outil ?
Juridique :
L’outil est-il conforme au RGPD et à l’IA Act ?
Qui est responsable en cas d’erreur liée à l’IA (ex. : diagnostic erroné) ?
Comment contribuer ?
Votre avis compte ! Si vous souhaitez :
Partager votre expérience (ex. : utilisation informelle d’outils d’IA, retours sur des logiciels similaires).
Poser une question ou exprimer une inquiétude.
Proposer des pistes pour encadrer l’usage de l’IA.
Care Fund : soigner sans compter… mais qui paie vraiment ?
Comment un fonds de solidarité pour les animaux devient un outil comptable et marketing, financé par le travail gratuit des salariés
Le Care Fund en apparence : une belle initiative solidaire
Le Care Fund est présenté comme la politique sociale phare d’IVC Evidensia : un fonds de 1 000 € HT par an et par vétérinaire (libéral, associé·e ou salarié·e), permettant de soigner des animaux dont les propriétaires n’ont pas les moyens financiers, à condition que le pronostic soit favorable. Ce dispositif est transférable entre vétérinaires d’une même clinique et s’utilise via une demande en ligne simple, validée par le siège.
Les promesses du Care Fund
Plus de liberté clinique : fin des dilemmes éthiques entre soigner un animal et refuser par manque de moyens.
Un geste solidaire : permettre à des propriétaires en difficulté d’accéder à des soins pour leur compagnon.
Une image valorisante : les cliniques et l’investisseur (IVC-EVIDENSIA) communiquent sur leur engagement responsable.
En surface, tout semble parfait. Mais quand on soulève le capot, le mécanisme révèle une réalité bien moins reluisante.
Le Care Fund en réalité : un outil comptable et marketing
1. Qui finance vraiment le Care Fund ?
Le Care Fund est présenté comme un « don » de l’investisseur IVC-EVIDENSIA. Pourtant, aucune trésorerie réelle ne change de main :
La clinique paie toutes les charges (salaires, médicaments, matériel, locaux) pour les soins réalisés dans le cadre du Care Fund.
IVC-EVIDENSIA compense… sur le papier : une écriture comptable est ajoutée sur le logiciel de gestion pour « neutraliser » la perte, mais aucun remboursement n’est versé à la clinique.
Résultat : la clinique supporte le coût réel, tandis que IVC-EVIDENSIA affiche un chiffre d’affaires inchangé (voir le détail ci-dessous) et une image de marraine généreuse.
2. L’astuce comptable : trésorerie réelle vs écritures comptables
Prenons un exemple concret pour comprendre la différence entre ce qui est affiché et ce qui est réellement dépensé :
Scenario
Chiffre d’affaires
Entrée en banque
Charges (salaires, médocs, etc.)
Bénéfice/Perte réelle en trésorerie
Chirurgie facturée 1 000 € à un client
+1 000 €
+1 000 €
–485 €
+515 €
Chirurgie financée par le Care Fund
+1 000 € (« facturé » à IVC en théorie)
0 €
–485 €
–485 €
Observation :
Les deux scénario affichent le même chiffre d’affaires (1 000 €).
Mais dans le cas du Care Fund, la clinique ne touche pas un centime : elle doit quand même payer les charges (485 €), ce qui se traduit par une perte nette de 485 € en trésorerie.
Conséquence : IVC-EVIDENSIA peut se targuer de cliniques performantes (chiffre d’affaires élevé), tandis que les cliniques voient leur trésorerie se dégrader, sans compensation réelle.
📉 Les conséquences pour les cliniques et les salariés
1. Une trésorerie en tension
Moins de marge de manœuvre : les cliniques doivent puiser dans leurs réserves pour couvrir les soins Care Fund.
Investissements reportés : matériel vétuste, locaux non rénovés, formations annulées.
Embauches gelées, augmentations bloquées : la trésorerie trop faible limite les possibilités d’améliorer les conditions de travail.
2. Une pression accrue sur les équipes
Travail gratuit : les soignants et vétérinaires réalisent des actes non rémunérés, car le Care Fund ne couvre pas les coûts réels.
Dégradation des conditions de travail : moins d’investissements locaux, matériels, etc…
Démotivation et turnover : le sentiment d’être exploité·e grandit, surtout quand on réalise que le dispositif profite surtout à l’image de l’investisseur.
3. Un outil marketing pour IVC-EVIDENSIA
Communication externe : IVC peut vanter son engagement social et éthique auprès des clients, des salariés et des actionnaires.
Valorisation financière : les cliniques affichent un bon chiffre d’affaires, ce qui rassure les investisseurs, même si la trésorerie réelle est en berne. Seule compte la valeur « potentielle » pour les financiers.
Fidélisation des vétérinaires : le Care Fund est utilisé comme argument pour retenir les talents, malgré des conditions de travail dégradées.
Le Care Fund : un dispositif ambivalent
Points positifs
Points négatifs
✅ Permet de soigner des animaux dont les propriétaires n’ont pas les moyens.
❌ Le coût réel est supporté par les cliniques et les salariés, pas par IVC.
✅ Réduit les dilemmes éthiques pour les vétérinaires.
❌ Aucune compensation financière réelle : IVC ne débourse rien.
✅ Améliore l’image de marque des cliniques et de IVC.
❌ Impact négatif sur la trésorerie, les embauches, les salaires et les investissements.
✅ Utilisation simple et rapide.
❌ Renforce la pression sur les équipes pour « faire du chiffre ».
Conclusion : Le Care Fund est utile pour les animaux et pour l’éthique vétérinaire, mais son fonctionnement économique est hypocrite : il repose sur le travail gratuit des soignants et la dégradation de la trésorerie des cliniques, tout en servant les intérêts financiers et marketing de IVC-EVIDENSIA.
Que faire ? Agir pour un vrai engagement solidaire
1. Utiliser le Care Fund… mais en ayant conscience de son coût réel
Ne pas culpabiliser : le Care Fund permet de soigner des animaux dans le besoin, c’est une bonne chose.
Mais exiger la transparence.
Chaque euro utilisé dans le Care Fund est en réalité un euro de moins pour la clinique et ses salariés.
2. Interpeller les directeur·ices de clinique
Poser des questions :
« Combien le Care Fund a-t-il coûté en trésorerie à la clinique l’an dernier ? »
« Quelles compensations réelles IVC a-t-il versées pour couvrir ces dépenses ? »
« Pourquoi les économies réalisées sur le dos des salariés servent-elles à améliorer l’image de IVC plutôt qu’à améliorer nos conditions de travail ? »
Exiger des comptes : demander à voir les écritures comptables et les flux de trésorerie liés au Care Fund.
3. Soutenir les revendications de la CGT Les Cerisiers
La CGT Les Cerisiers (syndicat des vétérinaires et soignants) demande que :
La solidarité repose sur un vrai engagement financier de IVC-EVIDENSIA : que l’investisseur compense réellement les cliniques pour les soins Care Fund, et pas seulement sur le papier.
L’argent revienne aux cliniques : pour que cette bonne action ne se fasse pas au détriment des salariés.
Un fonds de solidarité transparent et équitable : où chacun (investisseur, cliniques, salariés) contribue à hauteur de ses moyens.
4. Sensibiliser les clients
Expliquer le mécanisme : beaucoup de propriétaires ignorent que le Care Fund est financé par le travail non rémunéré des soignants.
Encourager les dons directs : si un client veut soutenir la clinique, mieux vaut qu’il paie sa facture ou fasse un don à une association locale plutôt que de compter sur le Care Fund.
En résumé : le Care Fund, c’est du « greenwashing social »
Ce qu’on nous vend
La réalité
Un fonds généreux financé par IVC.
Un outil comptable qui ne coûte rien à IVC.
Une avancée éthique pour les animaux.
Un transfert de coût vers les cliniques et les salariés.
Une image responsable pour IVC.
Une opération marketing pour masquer l’exploitation des équipes.
Le Care Fund n’est pas mauvais en soi : il permet de soigner des animaux qui, sans lui, n’auraient pas accès aux soins. Mais il est injuste : il fait porter le coût de la solidarité à ceux qui ont déjà le moins de marge de manœuvre (les cliniques et leurs salariés), tout en permettant à IVC-EVIDENSIA de briller en société sans dépenser un centime.
Et vous, que pensez-vous du Care Fund ?
Avez-vous déjà utilisé le Care Fund dans votre clinique ? Qu’en avez-vous pensé ?
Avez-vous remarqué un impact sur votre trésorerie ou vos conditions de travail ?
Que feriez-vous pour améliorer ce dispositif ?
Partagez votre expérience, posez vos questions, et surtout… parlez-en autour de vous ! Car la solidarité, ça doit être l’affaire de tous… pas seulement celle des soignants.
Le 22 avril 2026, le rapport d’expertise pour risque grave concernant le CHV Les Cordeliers a été présenté en CSE. Cette expertise avait été demandée et votée le 18 décembre 2025 par les représentant·es CGT au CSE (contre l’avis de la Direction et des autres organisations syndicales), à la suite de nombreux signalements : salarié·es en pleurs, départs, arrêts maladie, épuisement professionnel, alertes sur le management, sous-effectif et dégradation des conditions de travail.
Le rapport relève que « la situation au CHV dure depuis longtemps mais l’année 2025 a marqué un tournant », avec un impact grave sur la santé physique et mentale des salarié·es.
L’expertise s’appuie sur une méthode solide : analyse documentaire, 8 entretiens dits fonctionnels avec la Direction, le GIE/RH et les acteurs de prévention, 2 entretiens collectifs avec les représentant·es du personnel et délégué·es syndicaux, 49 entretiens individuels avec des salarié·es et associé·es, ainsi que des observations du travail en médecine interne, URSI et chirurgie.
Une organisation transformée, mais insuffisamment accompagnée
Les expertes replacent d’abord la situation actuelle dans l’histoire du CHV. Les Cordeliers s’est construit progressivement, à partir d’une clinique généraliste, avec une politique sociale attractive : semaine de 3 ou 4 jours, pauses déjeuner rémunérées, paiement des heures supplémentaires, prime annuelle.
Le développement en CHV, la spécialisation des services et le déménagement de 2019 ont ensuite profondément transformé l’organisation du travail. Le rachat par IVC Evidensia, puis l’intégration dans la SAS Les Cerisiers et l’appui du GIE Wivetix, sont perçus par de nombreux salarié·es et associé·es comme un tournant. Le rapport cite notamment dans les conséquences vécues par les salarié·es le sous-effectif, la suppression du paiement de la pause déjeuner, la chasse aux heures supplémentaires, la baisse des primes, les difficultés de stock et la hausse des tarifs, autant de facteurs de défiance et de désengagement des équipes.
Qui décide vraiment aux Cordeliers ?Des contradictions entre la direction locale, le GIE et le groupe.
La direction locale parle d’une perte d’autonomie décisionnelle, d’un accompagnement décevant et d’un GIE perçu comme contraignant, prescripteur économico-financier. Les décisions et arbitrages semblent de moins en moins se prendre au niveau du CHV, mais au niveau du réseau de la SAS Les Cerisiers, au regard des intérêts d’un collectif de plus de 200 structures. Notemment via des comités éloignés de cette direction locale (CAPEX, Comité DDC, etc.)
« Avec le GIE, c’est : vous vous débrouillez seuls et quand on intervient, vous faites ce qu’on vous dit » – Direction locale
À l’inverse, le GIE et le PDG affirment l’indépendance des directions locales. Cette contradiction alimente un sentiment d’opacité : qui décide ? à quel niveau ? avec quelles priorités ? au service du soin, ou d’une logique économique ?
Le rapport cite aussi des paroles particulièrement fortes :
« on est qu’un jouet dans leur stratégie. On a longtemps pensé qu’ils étaient nuls [au GIE] mais en fait, ils sont très bons dans ce qu’ils font. On est juste un produit destiné à être revendu » – Direction locale
« Au comité médical, maintenant, il faut trouver tous les arguments possibles pour faire venir les animaux chez les spécialistes… même un chiot qui n’en a pas besoin. Je ne dis pas que c’est pas bien ; je dis juste que ce n’est pas nous ! » – Direction locale
Intensification et surcharge de travail
Le rapport pointe une intensification très nette du travail.
Pour les vétérinaires : plus de comptes-rendus, des délais plus courts, davantage d’appels, une réduction du temps de consultation, une pression sur les heures supplémentaires et du travail invisibilisé pendant les pauses, le soir, la nuit ou le week-end.
Pour les ASV : sous-effectif, glissements de tâches, renforts interservices, travail de nuit et du dimanche très lourd, manque de relais, charge mentale importante.
Les expertes estiment que l’analyse des heures supplémentaires cumulées correspondrait à un besoin d’environ 4 ASV et 1 à 2 vétérinaires supplémentaires.
« Ce qui est difficile ? Ne pas savoir à quelle sauce on sera mangé en fonction des jours » – Salarié·e
« Je mets mes horaires officiels et c’est tout. Parce qu’on nous a officiellement dit qu’on n’avait plus le droit de faire des heures supplémentaires. » – Salarié·e
« Je fais l’anesthésie seule de A à Z alors que ce n’est pas de ma responsabilité. […] Et en cas de problème ça se passe comment ? – On crie ‘réa !’ et on va aux URSI s’il y a un problème. » – Salarié·e
« Des gens à qui on donne du matériel […] ne l’utilisent pas. Comme tout doit aller vite, elles préfèrent prendre des risques (pas de collerette, pas de muselière). » – Salarié·e
Cette accélération n’est pas seulement une question de confort : elle augmente les risques professionnels. Le rapport relève notamment les morsures et griffures comme première cause d’accidents du travail, puis le port de charges, la contention, les postures pénibles et les troubles musculosquelettiques.
Souffrance éthique et conflit de valeurs
Le manque de temps, de matériel, et de personnel empêche de faire un travail de qualité. Les expertes décrivent une souffrance éthique : les salarié·es veulent bien faire, soigner correctement, accueillir dignement les propriétaires et les animaux, mais se retrouvent pris·es dans un conflit de loyauté entre exigences de soin et pression économique.
Défiance, colère, culpabilité, désengagement : ces mots reviennent comme les symptômes d’un conflit de valeur profond.
« Êtes-vous satisfaite de la qualité de votre travail ? Non ! Non non ! C’est aberrant. C’est extrêmement peu respectueux ce qu’on fait pour les propriétaires qui paient énormément d’argent au CHV ! » – Salarié·e
« Pour un CHV, c’est pas possible ! […] Ne pas avoir de [médicament] pour un animal hospitalisé, c’est pas possible ! Dernièrement, on en avait besoin pour une urgence et on n’en avait pas. La personne […] est partie en acheter en urgence dans une pharmacie avec sa carte. Sans ça, l’animal mourait ! » – Salarié·e
« On est des marchands de tapis : « combien vous pouvez mettre ? […] cet aspect de négociation, on n’y est pas préparé. Ils viennent car personne d’autre ne peut les prendre, parfois ils font 2h de route et ils ne sont pas forcément au courant des tarifs. Et quand ils arrivent, ils tombent des nues, ils sont désemparés. On est traités de voleurs, on nous dit qu’on n’aime pas les animaux. C’est l’aspect du métier que… (pleurs). C’est très dur de voir qu’on essaie de faire le maximum et on se retrouve face à cette impasse. » – Salariée
Un management perçu comme absent ou inadapté
Les salarié·es décrivent un management souvent perçu comme « inexistant ». Le rapport évoque un manque de présence, de disponibilité, de guidage, d’accompagnement des nouvelles arrivées et de soutien dans les difficultés concrètes du quotidien. Il pointe aussi un sentiment d’injustice : opacité sur les primes, manque de reconnaissance, heures supplémentaires traitées comme un problème individuel alors qu’elles découlent de l’organisation du travail.
« Ce qui m’a achevé, c’est la prime. Je n’ai plus du tout envie de faire d’efforts pour ce CHV. » – Salarié·e
« On dit que ça ne va pas et on nous répond « oui, mais ça va aller”. On dit « non, ça ne va pas, on se fait enchaîner… », on nous répond « oui bah nous aussi, tu sais la journée…”. » – Salarié·e
Certaines pratiques managériales sont décrites comme « toxiques », paternalistes ou sexistes. Le rapport mentionne des propos sexistes, des humiliations, des brimades, des reproches entre deux portes, des évaluations floues, et une alerte pour harcèlement moral en 2024.
« On a clairement vu qu’il y avait un traitement différent [entre hommes et femmes]. Ils ont clairement dit qu’ils prendraient un homme car ils sont plus robustes, moins à chouiner. C’est dévalorisant pour les filles ! » – Salarié·e
« Il y a beaucoup de soucis de communication… sauf pour nous dire ce qui ne va pas. » – Salarié·e
Des collectifs qui tiennent encore, mais qui s’abîment
« Sans mes collègues ASV, je serai déjà partie »
Le rapport souligne que les équipes restent, dans chaque service, un point d’appui majeur. C’est souvent la solidarité entre collègues qui permet encore de tenir.
« Entre services, il y a une bonne entente mais il y a des conflits car on se regarde toutes, s’il y en a une qui se pose 5 minutes, les autres ASV vont dire ‘ ça fout rien ! ‘ » – Salarié·e
« Le travail fonctionne bien. Les vétérinaires de notre service n’hésitent pas à mettre la main à la pâte, à faire des tâches d’ASV. C’est agréable de travailler avec mon équipe. Heureusement. S’il n’y avait pas ça… » – Salarié·e
Mais cette solidarité ne peut pas remplacer durablement une organisation du travail soutenable. Le rapport alerte sur des tensions interservices, renforcées par la spécialisation, le cloisonnement des postes, les renforts permanents et le manque de moyens.
Une prévention des RPS insuffisante
Les expertes estiment que la prévention des risques psychosociaux est insuffisante : pas d’indicateurs consolidés de turn-over ou d’absentéisme, peu d’analyse statistique des accidents du travail, BDES incomplète, DUERP trop peu précis sur les RPS, moyens HSE/RH sous-dimensionnés au regard du périmètre. Le rapport décrit des effets déjà visibles sur la santé : fatigue générale, troubles du sommeil, crises de pleurs, troubles digestifs, douleurs, TMS, anxiété, épuisement professionnel, arrêts maladie, désengagement, velléités de départ et difficulté à se projeter dans la profession.
« Le climat de gestion de la société est clairement lourd. En tant que profession libérale, je n’imaginais pas discuter avec un CSE, discuter avec la CGT. Et on n’est pas du tout préparés à ce versant-là. » – Direction locale
Ne pas abandonner : la mobilisation produit déjà des effets
Le rapport ne décrit pas seulement une situation grave. Il montre aussi que la mobilisation des salarié·es et des représentant·es du personnel CGT permet d’obtenir déjà des avancées.
« Ça s’est calmé, ils essaient de faire attention. » – Salarié·e
« S’il y avait à nouveau proximité et communication, le fossé serait moins creusé entre les salariées et la direction. » – Salarié·e
Une campagne d’augmentation générale au-dessus des recommandations du GIE a été annoncée localement. La direction locale a elle-même la nécéssité de reconnaitre l’investissement de celles et ceux qui font vivre le CHV malgré les difficultés.
« nous avons décidé, aux Cordeliers, d’aller au-delà de cette recommandation. Nous avons en effet décidé de reconnaître l’investissement de celles et ceux qui ont fait le choix de rester, de s’impliquer et de faire vivre le CHV malgré les défis rencontrés ces derniers mois. » – Extrait d’une communication de la Direction locale
Maintenant, il faut un plan d’action concret
Sur la base des recommandations émises par les expertes et des propositions des salarié·es, les représentantes du personnel CGT ont obtenu l’organisation d’une réunion avec la Direction locale et le groupe début mai, afin de discuter d’un plan d’action concret à mettre en place rapidement.
Pour nous, les priorités sont claires : réduire la surcharge réelle, recruter, sécuriser les effectifs, reconnaître le travail réalisé, mettre fin aux pratiques managériales délétères, clarifier qui décide et remettre de la transparence, renforcer la prévention des risques psycho-sociaux et redonner aux équipes les moyens de faire un travail de qualité.
Ce rapport confirme ce que les salarié·es disent depuis des mois : le problème n’est pas individuel. Il est organisationnel. Il doit donc recevoir des réponses collectives.
Restons mobilisé·es, pour transformer nos conditions de travail.
Un grand merci aux salariées qui se mobilisent pour trouver des solutions, faire bouger les lignes, et s’engagent pour le collectif. Particulièrement à Valérie, Lucie, Bénédicte, Manon, Marion, Alexandra, qui au delà de leur mandat Les Cerisiers, s’impliquent dans l’amélioration de la vie de leurs collègues et des conditions de travail au CHV Les Coredliers.
Ressources – Rapport complet d’expertise « risque grave » du CHV Les Cordeliers (version intégrale) – Support de présentation en CSE du 22 avril 2026 – Communication de la Direction locale du 14 avril 2026 sur les augmentations de salaire.
NB : la rédaction de cet article ont pu être assistées par un outil d’intelligence artificielle pour la reformulation. Cela n’a en rien modifié le fond, qui repose exclusivement sur les éléments du rapport, des présentations et des témoignages.
Derrière un langage juridique dense et souvent difficile d’accès, se cache une organisation du pouvoir rarement explicitée. Nous avons analysé les statuts et les relations de gouvernance pour comprendre où se prennent réellement les décisions et qui exerce, dans les faits, le pouvoir au sein du premier réseau vétérinaire français.
La gouvernance du groupe IVC Evidensia oppose en réalité deux profils d’actionnaires aux logiques profondément différentes :
des vétérinaires actionnaires, engagé·es dans l’exercice professionnel, directement exposé·es aux décisions prises et à leurs conséquences sur le terrain ;
un investisseur financier, extérieur au métier, dont la filiale française est détenue à 100 % par la maison mère britannique IVC Acquisition Limited, et qui concentre l’essentiel des droits économiques et décisionnels.
À partir de l’analyse des statuts et des documents officiels, nous détaillons ci-dessous l’articulation des dépendances économiques et des relations de pouvoir au sein des deux structures centrales qui organisent et verrouillent ce réseau : la SAS Les Cerisiers et le GIE Wivetix.
SAS LES CERISIERS : GOUVERNANCE EN 3 STRATES, AUX POUVOIRS INÉGAUX
La SAS Les Cerisiers est juridiquement une société distincte, organisée autour de trois niveaux de décision prévus par les statuts :
les associé·es,
la direction exécutive (président et directeur·ices généraux)
un comité de surveillance (articles 12 et 13 des statuts).
« Aucune décision défavorable à IVC (ADP A) ne peut passer »
LES ASSOCIE·ES : UN POUVOIR STATUTAIRE, INÉGALEMENT RÉPARTI, ET UNE INFLUENCE LIMITÉE
Concrètement, les statuts prévoient que les associé·es participent aux :
orientations générales de la société ;
décisions qui modifient significativement la structure ou l’équilibre économique ;
Mais tous les associé·es n’ont pas le même pouvoir !
Les statuts distinguent les associé·es selon leurs catégories d’actions, avec des droits différents (cf plus bas). Les associé·es opérationnel·es (vétérinaires praticien·nes) peuvent :
débattre,
voter,
être consulté·es sur certaines orientations.
👉 Mais ils et elles ne peuvent pas imposer une orientation stratégique :
si elle entre en contradiction avec les droits spécifiques attachés à l’investisseur (actions de catégorie ADP A) ;
si elle suppose une décision soumise à autorisation préalable (liste et modalités définies dans le « pacte d’associé·es« ) ;
ou si elle est bloquée par le comité de surveillance.
(P.S. : Les noms/notions introduites ici sont définies et expliquées un peu plus bas)
Tous les associé·es participent formellement, mais le pouvoir réel n’est pas réparti de manière égalitaire.
📌 Exemple concret : Même si une majorité d’associé·es praticien·nes souhaite une hausse durable des salaires ou une réorientation des investissements vers les conditions de travail, cette orientation ne peut pas être mise en œuvre sans validation des titulaires d’ADP Aou du comité de surveillance.
UNE DIRECTION EXÉCUTIVE AUX POUVOIRS LARGES… MAIS ENCADRÉS
Les statuts prévoient que le président et les directeur·ices généraux disposent des « pouvoirs les plus étendus pour agir en toutes circonstances au nom de la société, dans la limite de l’objet social ». Concrètement, cela leur permet de gérer le fonctionnement courant : organisation des équipes, suivi de l’activité, exécution des décisions et représentation de la société.
Mais cette autonomie s’arrête dès que les décisions engagent l’avenir ou l’équilibre économique de la société. Les statuts réservent en effet certaines compétences :
aux associé·es, notamment les orientations générales et les opérations modifiant significativement la structure ou la situation financière.
S’y ajoutent les décisions expressément soumises à autorisation préalable du comité de surveillance, telles que listées dans les procès-verbaux de nomination des directeur·ices généraux :
investissements importants,
recours à l’emprunt,
augmentation significative de la masse salariale
modification des méthodes comptables.
👉 Exemple concret : la direction peut gérer les recrutements au fil de l’eau, mais une hausse durable et collective des salaires (NAO) ou un investissement lourd ne peut pas être décidée seule ; elle doit être validée dans le cadre prévu par la gouvernance.
LE COMITÉ DE SURVEILLANCE : LE RELAIS DU POUVOIR DÉCISIONNEL DE L’INVESTISSEUR
C’est le comité de surveillance qui fait le lien entre les associé·es et la direction exécutive. Les statuts lui confient un rôle central : il nomme et peut révoquer le président, rend des avis obligatoires sur certaines décisions et intervient en amont des choix stratégiques relevant des compétences réservées.
Sa composition est définie par catégories d’actions :
un membre désigné par les titulaires d’actions de préférence de catégorie A (ADP A) = investisseur,
un membre désigné par les titulaires d’actions de préférence de catégorie B (ADP B),
un troisième membre désigné conjointement par les deux premiers (coopté).
Le comité est valablement constitué dès la désignation des deux premiers membres, ce qui lui permet de fonctionner et de contrôler la direction même en l’absence du troisième.
Deux situations sont alors possibles, les deux favorables à l’investisseur (ADP A) :
Comité à 3, fonctionnement “collégial” :
ADP A (IVC) désigne son membre
ADP B désigne son membre
Les deux s’entendent → ils cooptent un troisième ➡️ Dans les faits, le choix des membres est stratégique pour sécuriser un équilibre favorable à l’investisseur
Comité à 2, fonctionnement par défaut pro investisseur :
Désaccord sur le troisième membre : Le comité fonctionne quand même… à 2
toute décision ne peut pas être prise contre l’un des deux ! Aucune décision défavorable à IVC (ADP A) ne peut passer
Toute décision nécessitant un avis, une validation ou un contrôle peut être bloquée par le membre ADP A, c’est à dire l’investisseur. Il suffit qu’il ne valide pas.
👉 Exemple concret : augmentation significative de la masse salariale
La direction propose (après négociation avec les organisations syndicales)
Le comité de surveillance doit donner un avis / valider
Si le membre ADP B (un·e associé·e praticien·ne) est favorable, mais le membre ADP A (l’investisseur, IVC) est défavorable, la décision ne passe pas !
Ce système de gouvernance montre que l’investisseur (IVC Evidensia), bien que minoritaire en apparence, conserve la maîtrise de toutes les décisions impactantes de l’entreprise, tandis que la liberté réelle des associé·es praticien·nes demeure, dans les faits, très marginale.
CATÉGORIES D’ACTIONS : UNE MAJORITÉ APPARENTE, UN POUVOIR CONCENTRÉ
199actions ordinaires (AO), détenues par les praticien·nes, leur confèrent principalement des droits formels (participation aux assemblées, droit de vote), mais des droits financiers très limités.
2actions de préférence de catégorie B (ADP B), sont également détenues par des praticien·nes. Elles confèrent des droits spécifiques de gouvernance, notamment la désignation d’un membre du comité de surveillance, mais ne donnent pas accès à des droits financiers significativement supérieurs à ceux des actions ordinaires.
199actions de préférence de catégorie A (ADP A) concentrent, quant à elles, l’essentiel des droits économiques. Les documents officiels identifient IVC Evidensia comme titulaire exclusif des ADP A. Les statuts précisent que :
les titulaires d’ADP A perçoivent 99 % des dividendes et 99 % du boni de liquidation ;
les titulaires d’actions ordinaires (AO) et d’actions de préférence de catégorie B (ADP B) se partagent 1 % seulement de ces montants.
« Les associé·es qui détiennent desactions ADP B jouent un rôle clé dans le dispositif. Ce sont des associé·es “relais” pour l’investisseur […] »
Ainsi, même si les praticien·nes détiennent la majorité des actions en nombre (AO et ADP B), l’essentiel du pouvoir financier et de la valeur économique est concentré sur les ADP A.
Les associé·es qui détiennent desactions ADP B jouent un rôle clé dans le dispositif. Ce sont des associé·es “relais” pour l’investisseur : leur position permet à IVC Evidensia de sécuriser les décisions importantes et de garder la main sur la gouvernance, tout en affichant officiellement des parts investisseur inférieures à 50%. Concrètement, ils servent de point d’appui pour faire pencher les décisions du bon côté du groupe.
REMARQUE : C’EST QUOI LE PACTE D’ASSOCIE·ES ?
Les statuts font en outre référence à un pacte d’associés, document contractuel distinct des statuts, qui précise :
les décisions soumises à autorisation préalable,
le rôle exact du comité de surveillance,
et les mécanismes de protection des titulaires d’ADP A.
Ce pacte, bien que non public, est explicitement mentionné dans les statuts et les procès-verbaux, ce qui confirme qu’une partie essentielle du pouvoir est organisée en dehors des assemblées classiques, hors du champ direct de contrôle des instances représentatives.
Là encore, les associé·es praticien·nes, bien que majoritaires en apparence, évoluent dans un cadre de gouvernance étroitement verrouillé et maîtrisé par l’investisseur
LE GIE WIVETIX, UN OUTIL CENTRAL DE PILOTAGE ET DE CONTRÔLE DES CLINIQUES DU GROUPE
Le GIE Wivetix Services est présenté comme une structure de mutualisation au service des cliniques vétérinaires du réseau. Juridiquement, il s’agit d’un groupement d’intérêt économique, dont l’objet n’est pas de réaliser des bénéfices pour lui-même, mais de fournir des services dits « auxiliaires » à ses membres (article 2 des statuts).
En pratique, Wivetix constitue le cœur administratif, financier et opérationnel du dispositif mis en place par IVC Evidensia en France.
« La clinique soigne, facture, encaisse…mais l’administration, la finance et l’organisation passent par Wivetix. »
Dans la pratique, cela signifie que le GIE prend en charge :
les achats et relations fournisseurs (matériel, consommables, services) ; 👉 Analyse : les choix ne sont plus faits au niveau de la clinique, mais décidés centralement, avec des fournisseurs référencés ou « recommandés », indépendamment des besoins spécifiques du terrain.
les ressources humaines (paie, procédures, outils, accompagnement RH) ; 👉 Analyse : les décisions RH s’éloignent du quotidien des équipes, avec des règles uniformisées et une faible marge d’adaptation locale.
les outils informatiques et techniques (logiciels, réseaux, sécurité) ; 👉 Analyse : la gestion des incidents dépend d’interlocuteur·ices distants, ce qui allonge les délais et réduit la capacité de réaction locale.
l’accompagnement financier et la gestion de trésorerie ; 👉 Analyse : le pilotage financier est réalisé à l’échelle du groupe, et non plus uniquement en fonction de la situation propre de chaque clinique.
l’appui aux projets d’investissement et aux opérations immobilières ; 👉 Analyse : les arbitrages sont faits selon des critères globaux, principalement financiers, et non sur la base des besoins exprimés par les équipes.
La clinique soigne, facture, encaisse… mais l’administration, la finance et l’organisation passent par Wivetix.
PAS DE BÉNÉFICE, MAIS UNE GESTION TOTALE DE LA TRÉSORERIE
Les statuts précisent notamment que le GIE peut intervenir comme structure pivot de trésorerie, ce qui place la gestion financière des cliniques dans un cadre centralisé : il organise la circulation de l’argent des cliniques, en centralise la gestion et en arbitre l’utilisation.
Avant (logique clinique) – La trésorerie sert à :
sécuriser l’activité,
investir localement,
améliorer les conditions de travail.
Avec Wivetix comme pivot – La trésorerie sert aussi à :
financer les fonctions centrales,
absorber les déséquilibres du groupe,
contraindre les marges de manœuvre locales (ce qui est possible / pas possible),
orienter les choix (où on investit, où on ralentit).
👉 La trésorerie n’est plus seulement de l’argent disponible : elle devient un instrument de gouvernance.
Exemple très concret :
une clinique a une bonne trésorerie,
mais un paiement fournisseur, un investissement ou une embauche peut être :
retardé,
conditionné,
ou refusé, non pas pour une raison médicale ou locale, mais parce qu’un arbitrage est fait au niveau central.
UNE GOUVERNANCE DU GIE CONTRÔLÉE PAR LA SAS LES CERISIERS
Les statuts du GIE montrent une gouvernance très concentrée. Le pouvoir décisionnel est exercé par un nombre restreint de membres, parmi lesquels la SAS Les Cerisiers occupe une position dominante.
Les statuts indiquent que :
la SAS Les Cerisiers détient l’écrasante majorité des parts du GIE (plus de 95 %),
chaque membre dispose formellement d’une voix, mais la concentration du capital et des parts rend la SAS Les Cerisiers structurellement décisionnaire.
Cette situation permet à la SAS Les Cerisiers d’orienter les décisions du GIE, de peser sur la nomination de ses administrateurs et de définir ses priorités opérationnelles. Le GIE agit ainsi comme un bras opérationnel, chargé de mettre en œuvre des choix arrêtés en amont
« IVC n’a pas besoin de contrôler juridiquement le GIE pour en garantir l’obéissance«
OU SE PLACE IVC EVIDENSIA DANS CE DISPOSITIF ?
Sur le plan juridique, le GIE Wivetix est détenu et administré par les sociétés qui le composent, avec une position largement dominante de la SAS Les Cerisiers. Les statuts ne font apparaître aucune gestion directe du GIE par IVC Evidensia.
Pourtant, dans sa communication publique, IVC Evidensia revendique clairement le GIE comme un outil structurant de son réseau français. Sur son site et ses supports institutionnels, le groupe présente Wivetix comme un levier central d’organisation, de standardisation et de pilotage des cliniques.
Ce décalage n’est pas une contradiction. Il révèle un choix stratégique assumé : juridiquement, IVC se place à distance en s’appuyant sur la SAS Les Cerisiers ; dans les faits, le GIE est pensé, utilisé et mis en avant comme un instrument clé du modèle IVC.
Cette séparation permet à l’investisseur de :
limiter son exposition juridique et sociale ;
cloisonner les risques économiques ;
conserver le pilotage sans apparaître comme gestionnaire direct ;
Neutraliser le dialogue social (pas de visibilité complète des comptes, de la gestion, des choix stratégiques, etc.)
La gouvernance par IVC EVIDENSIA est indirecte, mais le contrôle économique et opérationnel est bien réel.
IVC n’a pas besoin de contrôler juridiquement le GIE pour en garantir l’obéissance. Il lui suffit de contrôler la société qui le gouverne, les flux qui le financent, les personnes qui le dirigent et l’écosystème dont il dépend. Le contrôle est structurel, pas contractuel. IVC ne donne pas d’ordres au GIE. Il a conçu un système dans lequel le GIE n’a pas d’autre choix que d’appliquer la ligne.
Conclusion — Qui décide vraiment ?
Derrière une gouvernance en apparence collective, l’analyse des statuts révèle une concentration très forte du pouvoir. Les praticien·nes participent, mais ne décident pas ; la direction exécute, mais ne tranche pas. Les choix structurants sont verrouillés en amont par l’investisseur.
« Les praticien·nes participent, mais ne décident pas ; La direction exécute, mais ne tranche pas. »
Le GIE Wivetix, présenté comme un simple outil de mutualisation, est en réalité le levier central du pilotage du groupe : il organise les flux financiers, les fonctions supports et les arbitrages quotidiens, plaçant les cliniques dans une dépendance structurelle.
Au final, l’autonomie affichée masque un contrôle bien réel. La question n’est donc pas de savoir si les cliniques sont indépendantes sur le papier, mais qui décide réellement de leur avenir.
La descente aux enfers : quand les choix financiers détruisent le travail
Implanté à Meaux, le Centre Hospitalier Vétérinaire des Cordeliers est l’un des grands CHV de France. En 2019, son organisation évolue avec la création d’un second site dédié aux urgences et aux référés, tandis que certaines activités restent sur le site historique. En 2020, le CHV est racheté par le groupe IVC Evidensia. Ce processus d’intégration aboutit en 2024 à sa fusion au sein de la SAS Les Cerisiers, entraînant la perte de son autonomie juridique.
Jusqu’en 2021, le Centre Hospitalier Vétérinaire des Cordeliers coche toutes les cases d’une entreprise en bonne santé. Rien dans les chiffres n’annonce une fragilité structurelle :
Les comptes sont bénéficiaires,
l’activité progresse,
la trésorerie est solide,
l’endettement limité.
Et pourtant, en 2022 tout change :
le résultat devient déficitaire malgré une activité en hausse,
l’endettement augmente fortement
et de nouvelles charges apparaissent, modifiant en profondeur l’équilibre économique de la structure.
👉 Cette dégradation financière n’est pas neutre. Elle se répercute directement sur les salarié·es, devenus la principale variable d’ajustement.
Extraits du PV du CSE – Présentation des risques psychosociaux au CHV Les Cordeliers par les représentant·es du personnel : « dégradation grave, durable et largement documentée des conditions de travail […] marquée par un sous-effectif chronique, une surcharge de travail […] une multiplication des arrêts maladie, des démissions et des situations d’épuisement professionnel. »
Concrètement, cela se traduit au quotidien par :
une chasse aux heures supplémentaires, au point de demander à des salarié·es de se mettre en retrait, de refuser d’aider un·e collègue ou de ne pas prendre en charge un animal pour « gagner » 30 minutes ;
Dans un témoignage écrit, une ASV du CHV des Cordeliers relate : « Il m’a indiqué [le directeur de cluster] de manière très directe que les heures supplémentaires ne seraient plus payées. […] Il m’a précisé que je ne devais plus aider les vétérinaires ni intervenir auprès des animaux si cela risquait de me faire dépasser mon horaire. L’objectif, selon lui, était que je parte à l’heure, “quoi qu’il arrive”.
Cet échange m’a paru étrange, inapproprié et déstabilisant, […]. J’ai par ailleurs appris que ce même type de remarque a été fait à d’autres collègues, avec un discours similaire concernant l’arrêt du paiement des heures supplémentaires et l’injonction de cesser toute aide ou toute activité risquant de dépasser l’horaire contractuel. »
un sous-effectif entretenu pour contenir la masse salariale, malgré une activité en hausse, avec des départs non remplacés et des services mis sous tension ;
une dégradation globale des conditions de travail, marquée par des injonctions contradictoires, une perte de sens du soin et des tensions accrues entre équipes et un management défaillant ;
Extraits du PV du CSE – Présentation des risques psychosociaux au CHV Les Cordeliers par les représentant·es du personnel : « management toxique caractérisé par des paroles brutales et vexatoires. » « “ce n’est pas grave qu’elles partent, les vrai·e·s restent” (propos d’un chef de service)»
une augmentation forte des arrêts maladie, notamment pour épuisement professionnel et burn-out.
Extraits du PV du CSE – Présentation des risques psychosociaux au CHV Les Cordeliers par les représentant·es du personnel : « une vétérinaire en arrêt longue durée pour épuisement professionnel avéré. » « une vétérinaire vient de reprendre après sept semaines d’arrêt pour épuisement professionnel avéré. » « une ASV de nuit a démissionné pour épuisement professionnel. » « une ASV de chirurgie est actuellement en arrêt, à la demande de la médecine du travail, pour épuisement professionnel. » […]
Face à ces constats et à l’inaction de la Direction, les salarié·es ont décidé d’agir
Face à une dégradation grave et durable des conditions de travail, documentée par de nombreux témoignages concordants, une multiplication des arrêts maladie, des démissions et des situations d’épuisement professionnel, les représentant·es CGT ont estimé que la situation relevait d’un risque grave pour la santé physique et mentale des salarié·es.
Malgré des alertes répétées et des échanges nombreux avec la direction, les élu·es ont constaté l’absence d’améliorations concrètes et une perte de confiance dans la capacité de la direction à agir seule.
C’est dans ce contexte que les représentant·es CGT des salarié·es au CSE ont décidé de recourir à une expertise pour risque grave, prévue par le Code du travail.
Qu’est-ce qu’une expertise RPS ? Une expertise RPS est une démarche décidée par le CSE lorsque les conditions de travail se dégradent et que la santé des équipes est en jeu. Concrètement, des expert·es extérieur·es et indépendant·es de la Direction viennent analyser le travail réel au quotidien au CHV : organisation, effectifs, plannings, contraintes, temps de repos et échanges entre services.
Le cabinet Emergences choisi ici par la CGT est un cabinet spécialisé et habilité par la loi. Il peut proposer des entretiens volontaires, individuels ou collectifs, anonymes et confidentiels. Ses intervenant·es ne sont ni des managers, ni des RH, ni des contrôleur·euses : leur rôle est de comprendre les situations vécues par les équipes, pas de juger les personnes.
Les échanges sont strictement anonymes : aucun propos ne sera attribué nominativement. L’objectif n’est pas de désigner des individus, mais d’identifier ce qui, dans l’organisation et les choix faits, met les équipes en difficulté, afin de formuler des propositions concrètes pour améliorer durablement les conditions de travail.
QUAND LES COMPTES REDEVIENNENT LISIBLES, LES CAUSES APPARAISSENT
Ce que vivent les équipes, et ce qui a été largement décrit en CSE, peut s’expliquer par les choix économiques et d’organisation faits ces dernières années. L’analyse que nous avons fait des comptes de l’entreprise permet d’en donner une lecture concrète pour mieux comprendre pourquoi les conditions de travail se sont dégradées
2019–2021 : une clinique autonome, rentable et solidement installée
Sur la période 2019–2021, les indicateurs économiques sont sans ambiguïté.
Chiffre d’affaires2021 (= le total de l’argent encaissé par la clinique grâce aux soins, consultations, hospitalisations et actes réalisés)
7,27 M€
Résultat net (=ce qu’il reste à la fin de l’année une fois toutes les recettes encaissées et toutes les dépenses payées : salaire, immobilier, dettes, investissement, etc.)
2019 : +167 k€
2020 : +273 k€
2021 : +103 k€ → trois exercices bénéficiaires consécutifs
Dividendes versés (=ce qui va dans la poche des associé·es au total)
2020 : 400 000 €
2021 : 763 480 € → plus de 1,16 M€ distribués en deux ans
Structure financière
Trésorerie jusqu’à 1,36 M€ (2020) : solide
Endettement modéré et maîtrisé
On peut aisément conclure que l’entreprise est jusqu’en 2021 très rentable : le travail des vétérinaire et ASV crée de la valeur, le CHV finance son activité, investit et dégage suffisamment de résultat pour bien rémunérer ses associé·es. C’est d’ailleurs certainement ce qui a motivé un groupe comme IVC Evidensia à investir des millions d’euros pour racheter cette entreprise en 2020, et l’intégrer dans son réseau de clinique.
👉 Se pose alors une question centrale : Comment une entreprise qui a versé plus d’un million d’euros de dividendes en deux ans, dont le chiffre d’affaires progresse régulièrement et dont les résultats ont été durablement positifs, peut-elle ensuite présenter une situation financière dégradée — avec un résultat net négatif — et en rejeter la faute au coût du travail ou au volume d’heures réalisées par les salarié·es ?
Fin 2020 : l’entrée dans le GIE – tournant stratégique et perte d’autonomie économique
À la fin de l’année 2020, un changement discret mais structurant intervient : le CHV Les Cordeliers rejoint le GIE Wivetix Services, une structure commune utilisée par de nombreuses cliniques du réseau Evidensia. À partir de ce moment, une part importante des décisions structurantes — achats, RH, finance, investissements — ne relève plus directement de la gouvernance locale.
Présentée comme un outil de mutualisation et d’optimisation, l’entrée dans le GIE entraîne de fait :
un éloignement du centre de décision,
une perte d’indépendance économique,
et une réduction de la capacité de pilotage local.
Sur le terrain, le constat est souvent décevant. La centralisation ne fait pas disparaître le travail : elle le déplace. Les équipes doivent consacrer davantage de temps à vérifier, corriger et rattraper les erreurs ou retards liés à des circuits plus éloignés, tout en multipliant les échanges avec des interlocuteur·ices plus nombreux·ses, changeant·es et parfois difficiles à identifier dans la durée — un turn-over qui interroge.
👉 Pour comprendre plus précisément qui pilote ces structures et comment ce pilotage se traduit concrètement, nous renvoyons à l’analyse complète sur le GIE Wivetix
👉 Traduction économique Après l’intégration au GIE, ce changement de stratégie apparait concrètement sur les comptes :
Remontées directes de trésorerie vers le groupe : une partie des ressources générées localement quitte désormais la clinique.
Ponctions régulières sur le budget via le GIE : apparition et montée en puissance des frais de gestion ou « management fees« , et de « prestations intragroupe » (de management, d’expertise stratégique, etc.).
Endettement organisé auprès du groupe : la clinique emprunte désormais à des entités du groupe, générant des intérêts intragroupe là où elle disposait auparavant d’une situation financière autonome.
Une structure auparavant autonome devient progressivement ce qui ressemble à une « vache à lait« , dont la valeur produitefinance le groupe plus qu’elle ne renforce le projet médical local.
2021–2022 : une clinique qui travaille plus… et finance le groupe
Les comptes 2022 constituent un point de rupture, non pas par l’activité, mais par la nouvelle répartition des charges.
✅ Une activité médicale en forte progression
Chiffre d’affaires (= le total de l’argent encaissé par la clinique grâce aux soins, consultations, hospitalisations et actes réalisés) :
2021 : 7,27 M€
2022 : 7,91 M€ → +8,8 % en un an
👉 La clinique soigne plus de patient·es, réalise plus d’actes, mobilise davantage les équipes.
✅ Des charges « classiques » cohérentes avec l’activité
Masse salariale (=l’ensemble des salaires versés aux salarié·es (vétérinaires, ASV, personnel support, API salarié·e, charges incluses):
en hausse en 2022,
mais proportionnelle à l’augmentation du chiffre d’affaires
👉 Aucun signal d’explosion des coûts médicaux ou salariaux. Aucun décrochage de productivité
❌ Un résultat qui bascule
Résultat d’exploitation (=ce que gagne ou perd une entreprise avec son activité principale, une fois payés salaires + charges courantes + coût des investissements, avant intérêts de la dette et impôts)
2021 : +221 507 €
2022 : –167 611 €
👉 La perte apparaît alors même que l’activité progresse.
Le constat est clair : ni l’activité médicale, ni le travail salarié n’expliquent la perte.
📈 LÀ OÙ TOUT BASCULE : DES CHARGES NOUVELLES
En revanche, plusieurs lignes comptables apparaissent ou explosent brutalement.
Autres achats et charges externes (=les dépenses versées à des prestataires extérieurs : services, conseils, informatique, gestion, etc.) :
2021 : 2,49 M€
2022 : 3,41 M€ → +916 000 € (+36,8 %)
Prestations des Associés Professionnels Internes (API)
2021 : 0 €
2022 : 1 174 270 €
👉 Ces ex-dirigeant·es, auparavant rémunéré·es via salaires, résultats ou dividendes, deviennent prestataires facturant leurs services à la clinique, faisant exploser les coûts sans pour autant diminuer la masse salariale.
Management fees France (=des frais facturés par le groupe pour des fonctions de gestion et de pilotage centralisées = GIE Wivetix) :
2021 : 243 750 €
2022 : 551 032 € → +307 000 € (+126 %)
👉 Doublement des frais liés aux fonctions de pilotage et de support
Dettes financières (=l’argent que la clinique doit rembourser, prêté par le groupe)
Charges financières (=les intérêts payés sur les emprunts) :
2021 : 5 €
2022 : 55 528 €
👉 Explosion de la dette auprès du groupe, apparition de nouveaux intérêts à payer, le tout dans la poche de l’investisseur.
Hausse des amortissements entre 2021 et 2022 (=regroupent tout ce que la clinique a acheté pour fonctionner sur le long terme, dont le coût initial est étalé dans le temps) :
outils immatériels (logiciels, droits) : stable
valeur de sa clientèle : stable
matériel et installations : ~ +112 000 €
👉 On observe une hausse marquée de l’amortissement des biens matériels. Celle-ci pourrait, en théorie, traduire un nouvel investissement important. Toutefois, en l’absence d’investissement matériel majeur identifié en 2022, elle peut tout aussi bien résulter d’un changement de méthode comptable. Concrètement c’est une façon de rentabiliser plus vite des équipements déjà en place, et de dégrader le résultat sans dépenser davantage. Une stratégie dont les groupes raffolent.
Derrière la multiplication de ces charges, une réalité se dessine : la valeur créée localement quitte progressivement la clinique, sans lien avec une évolution de l’activité médicale.
💷 LE RÉSULTAT EST MÉCANIQUE : C’EST LA CHUTE
Résultat net (=ce qu’il reste à la fin de l’année une fois toutes les recettes encaissées et toutes les dépenses payées : salaire, immobilier, dettes, investissement, etc.) :
2021 : +103 k€
2022 : –231 k€
➜ –334 k€ en un an
La clinique et ses équipes travaillent toujours plus, mais une part croissante de la richesse produite est captée ailleurs.
2022–2024 : un trou noir comptable
Aucun compte social n’est publié pour les exercices suivants (pourtant obligatoire pour une structure de cette taille, avec ce chiffre d’affaire). Le groupe préfère s’acquitter des pénalités légales plutôt que de rendre publiques les données financières.
Pendant près de deux ans, le CSE local n’a reçu aucune information structurée sur la stratégie du CHV et du groupe, l’évolution de la gouvernance ou les comptes de l’entreprise, pourtant dans ses prérogatives. Les élu·es n’ont pas été consulté·es, ni même informé·es, alors même que ces décisions engageaient directement l’avenir de la structure, des emplois et des droits collectifs.
Cette situation constitue un délit d’entrave au fonctionnement des instances représentatives du personnel, telle que définie par le droit du travail.
👉 Conséquence directe Les salarié·es, leurs représentant·es et le CSE sont privés de toute lecture transparente d’une période pourtant marquée par une montée des tensions économiques et sociales au sein de leur CHV.
2024 : la TUP, solution rapide, effets PERVERS durables, opacité
La fusion du CHV au sein de la SAS Les Cerisiers, envisagée de longue date dans la stratégie du groupe, intervient plus vite que prévue dans un contexte juridique contraint à la suite d’une décision du Conseil d’État remettant en cause certains montages de gouvernance des cliniques vétérinaires. Pour se mettre rapidement en conformité, le groupe opte pour une Transmission Universelle de Patrimoine (TUP), conduisant à l’absorption du CHV au sein de la SAS Les Cerisiers au 1er juillet 2024.
Si ce choix est juridiquement efficace, il s’avère socialement brutal, en supprimant toute autonomie locale et sans construction collective du projet. Cette TUP entraîne des effets immédiats pour les salarié·es, avec la remise en cause de nombreux acquis, appelé par le groupe des « usages » :
disparition ou remise à plat de majorations spécifiques (heures supplémentaires, nuits, dimanches ou jours fériés),
suppression d’avantages liés à l’ancienneté ou à l’organisation locale du travail,
fin de la prise en charge de la journée de solidarité,
remise en cause de pratiques de repos, de récupération ou de compensation historiquement acquises.
Les compensations annoncées apparaissent souvent partielles et temporaires, limitées à la période de transition (1 an), et s’effacent complètement ensuite.
Surtout, la TUP s’accompagne d’une centralisation complète des comptes et des décisions, faisant disparaître l’indépendance juridique des établissements et, avec elle, l’obligation de présenter des résultats distincts. Cette organisation crée une opacité accrue, rendant plus difficile pour les salarié·es et leurs représentant·es de comprendre la situation économique réelle de chaque site et d’en mesurer les impacts concrets sur le travail et les conditions d’emploi.
Conclusion — Qui doit rendre des comptes ?
Tout au long de cette analyse, les chiffres racontent une histoire constante. Pas celle d’une clinique en difficulté. Pas celle d’équipes trop coûteuses. Mais celle d’un modèle économique transformé, où la richesse produite localement est captée ailleurs, siphonnée par une nouvelle stratégie comptable.
Alors, les questions deviennent impossibles à esquiver :
❓Comment justifier des pertes — et donc moins de primes, peu de revalorisation des salaires — quand l’activité progresse fortement ? ❓Comment expliquer que l’on exige aujourd’hui de faire le même travail — voire davantage — avec moins d’effectif, tout en faisant la chasse aux salarié·es contraint·es de faire des heures supplémentaires ? ❓Comment imposer ces contraintes sans repenser l’organisation du travail, sans moyens supplémentaires, sans marges de manœuvre réelles pour les équipes ? ❓Qui décide réellement de cette stratégie, et sur quels critères ?
Quand le travail abîme, il faut s’interroger, et creuser.
C’est précisément pour objectiver ces dérives — organisation du travail dégradée, choix stratégiques sans lien avec le réel, décisions perçues comme illégitimes par les équipes — qu’une expertise RPS a été initiée, portée et votée par la CGT — afin de documenter les causes structurelles de la souffrance au travail et d’obliger l’employeur à répondre sur le fond.
Ce qui se joue au CHV des Cordeliers dépasse largement ce seul établissement. C’est une mécanique désormais familière de nombreuses structures, et fréquentes au sein des groupes « corporate » : maintenir les exigences de production, réduire les coûts visibles — notamment les heures supplémentaires— sans adapter l’organisation du travail, tout en poursuivant une extraction de valeur décidée au niveau du groupe. Une logique qui pèse directement sur les salarié·es, mais aussi sur les animaux soignés et leurs propriétaires.
Demander des comptes à votre employeur n’est pas excessif : c’est votre droit.
Face à des décisions imposées sans débat, sans transparence et sans prise en compte du réel du travail, rester isolé·e est la situation la plus fragile. À l’inverse, se syndiquer, c’est se donner les moyens de comprendre, de contester collectivement, et d’imposer des alternatives crédibles.
Parce qu’on ne peut pas durablement faire plus avec moins, sans casser les équipes. Et parce que les travailleur·euses qui créent la valeur doivent pouvoir peser sur les choix qui organisent leur avenir. Maintenant la question est : combien serons-nous pour le faire, ensemble ?
Progexa — Rapport d’expertise sur les orientations stratégiques 2025. Expertise commandée par la CGT dans le cadre des prérogatives du CSE (juin 2025).
CSE des Cordeliers — Procès-verbal de la session extraordinaire du 19 mars 2024. Information–consultation des représentant·es du personnel relative au projet de fusion par Transmission Universelle de Patrimoine (TUP).
CSE Les Cerisiers — Procès-verbal de la réunion du 18 décembre 2025.
L’ensemble des analyses présentées s’appuie sur ces sources primaires (documents légaux, expertise CSE et PV officiels), croisées et replacées dans leur chronologie juridique et économique.
Santé, organisation du travail, salaires, avenir des cliniques
Ce document présente une sélection de sujets concrets, directement liés à votre quotidien de travail, portés par vos représentant·es au CSELes Cerisiers au cours de l’année passée.
(banque d’images libres de droits – Pixel)
🧠 SANTÉ, CONDITIONS DE TRAVAIL, SÉCURITÉ
Au niveau du réseau Les Cerisiers
Plusieurs sujets ont été abordés concernant la santé des salarié·es et le respect des droits fondamentaux :
Contrôle des arrêts de travail(PV 28/10/2025 et 25/11/2025) Le CSE a interrogé la Direction sur les méthodes de contrôle des arrêts maladie (via leur nouveau prestataire SECUREX), afin de vérifier qu’elles respectent les droits des salarié·es et ne créent pas de pression injustifiée.
Aménagements de poste après un arrêt long(PV 28/10/2025) Le CSE a demandé à rappeler les règles de reprise du travail après une maladie ou un accident, afin de garantir qu’il se fasse avec des aménagements adaptés lorsque c’est nécessaire, pour protéger durablement la santé.
Pressions ou discriminations liées à l’exercice de mandats syndicaux(PV 28/10/2025) Des situations préoccupantes ont été portées en CSE concernant des pressions subies par des représentant·es du personnel. Le CSE a demandé des explications et des garanties.
CHV des Cordeliers
Le CSE est intervenu à plusieurs reprises sur des situations graves remonté·es par les élu·es travaillant sur place :
Violences, injures et menaces envers l’équipe de nuit(PV 26/03/2025),
Risque grave lié aux nuisances sonores(PV 26/03/2025),
Intervention de l’Inspection du travail (contrôle en 2024)(PV 25/11/2025),
Point spécifique sur les risques psychosociaux (RPS) et vote d’une expertise indépendante sur les risques psycho-sociaux (PV 18/12/2025).
Ces sujets traduisent une dégradation importante des conditions de travail, ayant nécessité des alertes répétées et un suivi spécifique du CSE.
Clinique du Vernet
Plusieurs points ont été portés concernant :
la dégradation des conditions de travail(PV 24/07/2025),
des risques psychosociaux(PV 24/07/2025),
une alerte de l’Inspection du travail(PV 24/07/2025),
et le suivi des actions mises en place (ou non) après ces alertes (PV 27/08/2025).
CHV Frégis – animalières
Alerte sur les conditions de travail des animalières(PV 27/08/2025) Le CSE a relayé des difficultés importantes concernant l’organisation du travail et la pénibilité des postes, notamment après la décision arbitraire et très controversée de la direction locale de supprimer des missions aux animalières.
Enquête internedu CSE : À la suite d’un droit d’alerte du CSE en octobre 2025, une enquête conjointe Direction–CSE a été menée au CHV Frégis sur l’impact de la reclassification des animalier·es et du retrait de certaines missions sur les conditions de travail. Des entretiens individuels ont été réalisés auprès d’une large partie des équipes, avec des garanties strictes de confidentialité et d’anonymat. 👉 Le rapport d’enquête est en cours de finalisation.(PV 28/10/2025 et suivants)
Cliniques CVA
Signalement d’une situation de souffrance au travail(PV 26/03/2025).
Signalement du CSE et démarrage d’une enquête (Signalement du 28/10/2025): Suite à une alerte pour risque grave concernant la santé mentale des salarié·es, une enquête conjointe CSE / Wivetix a été engagée à la clinique CVA à l’automne 2025. L’ensemble des salarié·es et des associé·es a été entendu individuellement, dans un cadre garantissant la confidentialité et l’absence de visée disciplinaire. 👉 Un rapport d’enquête est en cours de rédaction et devra permettre d’objectiver la situation et d’identifier des pistes d’amélioration.
Clinique du Grand Large
Déclenchement et suivi d’une procédure de danger grave et imminent (DGI)(PV 28/10/2025), réservée aux situations où la santé ou la sécurité sont directement menacées.
⏱ TEMPS DE TRAVAIL, CONGÉS, ORGANISATION
Au niveau du réseau Les Cerisiers
Le CSE est intervenu sur des sujets qui touchent directement l’organisation concrète du travail :
Modulation du temps de travail et heures supplémentaires(PV 25/02/2025),
Extension de la modulation à d’autres cliniques(PV 22/05/2025),
Tenues de travail : fourniture, entretien, responsabilités(PV 22/05/2025),
Continuité des soins sur la pause méridienne (12h–14h)(PV 25/09/2025),
Gestion des cliniques sans DDC et conséquences pour les équipes(PV 26/03/2025),
Plan de formation et déploiement des logiciels Vetup / Assistovet(PV 28/10/2025),
Entretiens individuels d’évaluation : cadre et usages(PV 28/10/2025),
Changement de courtier pour la mutuelle et la prévoyance(PV 25/11/2025),
Récupération des congés après un arrêt maladie(PV 22/01/2026).
Clinique Sainte-Croix-Hague / Les Pieux
Organisation imposée de la prise de congés suite à la fermeture temporaire de la clinique(PV 22/05/2025) Le CSE est intervenu suite à l’imposition de congés aux salarié·es lors de la fermeture du site, et sur ses conséquences en matière de droits et d’organisation du travail.
CHV Frégis
Le CSE a alerté sur :
les conditions de mise en place des astreintes vétérinaires(PV 28/10/2025),
des décisions unilatérales de réorganisations des services sans consultation préalable du CSE ou des salarié·es concerné·es (PV 28/10/2025),
l’écart entre missions réellement exercées et classifications des ASV et animalier·es(PV 27/08/2025),
des anomalies dans le suivi des heures supplémentaires(PV 28/10/2025).
Clinique du Vernet
Modulation du temps de travail et application non conforme (PV 28/10/2025),
Arrêt du travail de nuit, avec des conséquences importantes sur l’organisation et les équipes (PV 28/10/2025).
CHV des Cordeliers
Régularisation de la majoration des congés liés au travail de nuit(PV 28/10/2025),
💶 SALAIRES, PRIMES, AVANTAGES
Au niveau du réseau Les Cerisiers
Le CSE a interrogé la Direction sur :
l’accord d’intéressement 2025(PV 25/02/2025),
la participation obligatoire, le PEE et la PPV(PV 25/02/2025),
la réalité et les conditions d’usage de l’enveloppe d’augmentation de 2 % début 2025(PV 23/04/2025),
les critères de répartition de la Prime de Partage de la Valeur fin 2025 (PV 25/11/2025),
la perte d’ancienneté lors de mobilités entre cliniques(PV 25/09/2025),
la prise en charge de l’habilitation sanitaire des vétérinaires(PV 28/10/2025),
les aides Action Logement / crédit immobilier(PV 28/10/2025).
Dénonciation d’usages dans plusieurs cliniques
Le CSE a été consulté par la Direction, conformément aux dispositions légales, sur la suppression d’avantages existants dans plusieurs sites (PV 2025–2026) : Tronçais, Platanes / Fontaines, Quint-Fonsegrives / Lanta, Hutins, CHV Frégis, et d’autres cliniques du réseau.
Ces situations posent la question du respect des droits acquis, du pouvoir d’achat, et de l’injustice de voir ces avantages disparaître, souvent sans compensation réelle et durable. Les représentant·es CGT se sont systématiquement opposé·es à ces suppressions, même si nos voix restent purement consultatives sur ces sujets et n’empêchent pas les décisions du groupe en la matière.
Nous avons aussi systématiquement pris contact avec les travailleur·euses des cliniques concerné·es afin de s’assurer de la réalité des mesures de compensation.
🏥 EMPLOI, FERMETURES, AVENIR DES CLINIQUES
Le CSE a suivi de près la situation de plusieurs cliniques mises en difficulté :
Sainte-Croix-Hague / Les Pieux(PV 2025) : fermeture brutale suite au départ non remplacé d’un API, radiation irrégulière du registre du commerce, imposition de congés, difficultés d’organisation et souffrance des salarié·es.
Clinique du Grand Large(PV 2025) : difficultés économiques, projet de fermeture, suivi sur plusieurs réunions.
Clinique du Vernet (PV 24/07/2025) : Multiples alertes et arrêts de travail pour épuisement professionnel, sous effectif, difficultés financières,
Vetiroise(PV 27/08/2025) : site identifié en difficulté.
Castelvet / Alliavet(PV 27/08/2025) : conditions de réouverture.
Ces situations montrent que l’avenir de certains sites et des emplois n’est pas garanti et fait l’objet d’arbitrages parfois opaques, suivis de près par le CSE pour garantir une information complète et loyale des salarié·es.
🏗 TRAVAUX, IMMOBILIER
Des projets de travaux ou de déménagement ont été présentés ou discutés concernant : Oncovet, CHV Frégis, Bas-Bugey, Boulingrin, clinique vétérinaire du PEBRO, Berlioz (Nice), Vernet, CHV des Cordeliers (PV 2025).
Ces projets ont des conséquences directes sur les conditions de travail (locaux, sécurité, organisation) et font l’objet de questions et de débats en CSE.
⚖️ STRATÉGIE, EXPERTISES
Chaîne de commandement et prises de décision dans le groupe IVC(PV 24/07/2025) Le CSE a interrogé la Direction sur qui décide réellement, à quel niveau, et avec quelles marges locales.
Expertise PROGEXA sur les orientations stratégiques(PV 25/11/2025) Un cabinet indépendant mandaté par les représentant·es CGT a analysé puis présenté un rapport visant à éclairer les choix stratégiques de la SAS Les Cerisiers et leurs conséquences sociales.
À retenir
Ce document montre que le CSE ne traite pas de sujets abstraits, mais :
de santé,
de charge de travail,
de salaires,
d’avenir des cliniques,
et de choix stratégiques qui ont des effets concrets sur le quotidien des équipes.
L’efficacité du CSE et des syndicats repose sur l’implication et l’engagement des salarié·es.
Disposer de relais identifié·es dans les cliniques est essentiel pour assurer une remontée régulière des situations de travail, protéger les équipes et garantir le respect du droit pour tous·tes.
