Derrière un langage juridique dense et souvent difficile d’accès, se cache une organisation du pouvoir rarement explicitée. Nous avons analysé les statuts et les relations de gouvernance pour comprendre où se prennent réellement les décisions et qui exerce, dans les faits, le pouvoir au sein du premier réseau vétérinaire français.
La gouvernance du groupe IVC Evidensia oppose en réalité deux profils d’actionnaires aux logiques profondément différentes :
- des vétérinaires actionnaires, engagé·es dans l’exercice professionnel, directement exposé·es aux décisions prises et à leurs conséquences sur le terrain ;
- un investisseur financier, extérieur au métier, dont la filiale française est détenue à 100 % par la maison mère britannique IVC Acquisition Limited, et qui concentre l’essentiel des droits économiques et décisionnels.
À partir de l’analyse des statuts et des documents officiels, nous détaillons ci-dessous l’articulation des dépendances économiques et des relations de pouvoir au sein des deux structures centrales qui organisent et verrouillent ce réseau : la SAS Les Cerisiers et le GIE Wivetix.
SAS LES CERISIERS : GOUVERNANCE EN 3 STRATES, AUX POUVOIRS INÉGAUX
La SAS Les Cerisiers est juridiquement une société distincte, organisée autour de trois niveaux de décision prévus par les statuts :
- les associé·es,
- la direction exécutive (président et directeur·ices généraux)
- un comité de surveillance (articles 12 et 13 des statuts).
« Aucune décision défavorable à IVC (ADP A)
ne peut passer »
LES ASSOCIE·ES : UN POUVOIR STATUTAIRE, INÉGALEMENT RÉPARTI, ET UNE INFLUENCE LIMITÉE
Concrètement, les statuts prévoient que les associé·es participent aux :
- orientations générales de la société ;
- décisions qui modifient significativement la structure ou l’équilibre économique ;
Mais tous les associé·es n’ont pas le même pouvoir !
Les statuts distinguent les associé·es selon leurs catégories d’actions, avec des droits différents (cf plus bas). Les associé·es opérationnel·es (vétérinaires praticien·nes) peuvent :
- débattre,
- voter,
- être consulté·es sur certaines orientations.
👉 Mais ils et elles ne peuvent pas imposer une orientation stratégique :
- si elle entre en contradiction avec les droits spécifiques attachés à l’investisseur (actions de catégorie ADP A) ;
- si elle suppose une décision soumise à autorisation préalable (liste et modalités définies dans le « pacte d’associé·es« ) ;
- ou si elle est bloquée par le comité de surveillance.
(P.S. : Les noms/notions introduites ici sont définies et expliquées un peu plus bas)
Tous les associé·es participent formellement, mais le pouvoir réel n’est pas réparti de manière égalitaire.
📌 Exemple concret :
Même si une majorité d’associé·es praticien·nes souhaite une hausse durable des salaires ou une réorientation des investissements vers les conditions de travail, cette orientation ne peut pas être mise en œuvre sans validation des titulaires d’ADP A ou du comité de surveillance.
UNE DIRECTION EXÉCUTIVE AUX POUVOIRS LARGES… MAIS ENCADRÉS
Les statuts prévoient que le président et les directeur·ices généraux disposent des « pouvoirs les plus étendus pour agir en toutes circonstances au nom de la société, dans la limite de l’objet social ». Concrètement, cela leur permet de gérer le fonctionnement courant : organisation des équipes, suivi de l’activité, exécution des décisions et représentation de la société.
Mais cette autonomie s’arrête dès que les décisions engagent l’avenir ou l’équilibre économique de la société. Les statuts réservent en effet certaines compétences :
- aux associé·es, notamment les orientations générales et les opérations modifiant significativement la structure ou la situation financière.
- S’y ajoutent les décisions expressément soumises à autorisation préalable du comité de surveillance, telles que listées dans les procès-verbaux de nomination des directeur·ices généraux :
- investissements importants,
- recours à l’emprunt,
- augmentation significative de la masse salariale
- modification des méthodes comptables.
👉 Exemple concret : la direction peut gérer les recrutements au fil de l’eau, mais une hausse durable et collective des salaires (NAO) ou un investissement lourd ne peut pas être décidée seule ; elle doit être validée dans le cadre prévu par la gouvernance.
LE COMITÉ DE SURVEILLANCE : LE RELAIS DU POUVOIR DÉCISIONNEL DE L’INVESTISSEUR
C’est le comité de surveillance qui fait le lien entre les associé·es et la direction exécutive. Les statuts lui confient un rôle central : il nomme et peut révoquer le président, rend des avis obligatoires sur certaines décisions et intervient en amont des choix stratégiques relevant des compétences réservées.
Sa composition est définie par catégories d’actions :
- un membre désigné par les titulaires d’actions de préférence de catégorie A (ADP A) = investisseur,
- un membre désigné par les titulaires d’actions de préférence de catégorie B (ADP B),
- un troisième membre désigné conjointement par les deux premiers (coopté).
Le comité est valablement constitué dès la désignation des deux premiers membres, ce qui lui permet de fonctionner et de contrôler la direction même en l’absence du troisième.
Deux situations sont alors possibles, les deux favorables à l’investisseur (ADP A) :
- Comité à 3, fonctionnement “collégial” :
- ADP A (IVC) désigne son membre
- ADP B désigne son membre
- Les deux s’entendent → ils cooptent un troisième
➡️ Dans les faits, le choix des membres est stratégique pour sécuriser un équilibre favorable à l’investisseur
- Comité à 2, fonctionnement par défaut pro investisseur :
- Désaccord sur le troisième membre : Le comité fonctionne quand même… à 2
- toute décision ne peut pas être prise contre l’un des deux ! Aucune décision défavorable à IVC (ADP A) ne peut passer
Toute décision nécessitant un avis, une validation ou un contrôle peut être bloquée par le membre ADP A, c’est à dire l’investisseur. Il suffit qu’il ne valide pas.
👉 Exemple concret : augmentation significative de la masse salariale
- La direction propose (après négociation avec les organisations syndicales)
- Le comité de surveillance doit donner un avis / valider
Si le membre ADP B (un·e associé·e praticien·ne) est favorable, mais le membre ADP A (l’investisseur, IVC) est défavorable, la décision ne passe pas !
Ce système de gouvernance montre que l’investisseur (IVC Evidensia), bien que minoritaire en apparence, conserve la maîtrise de toutes les décisions impactantes de l’entreprise, tandis que la liberté réelle des associé·es praticien·nes demeure,
dans les faits, très marginale.
CATÉGORIES D’ACTIONS : UNE MAJORITÉ APPARENTE, UN POUVOIR CONCENTRÉ
199 actions ordinaires (AO), détenues par les praticien·nes, leur confèrent principalement des droits formels (participation aux assemblées, droit de vote), mais des droits financiers très limités.
2 actions de préférence de catégorie B (ADP B), sont également détenues par des praticien·nes. Elles confèrent des droits spécifiques de gouvernance, notamment la désignation d’un membre du comité de surveillance, mais ne donnent pas accès à des droits financiers significativement supérieurs à ceux des actions ordinaires.
199 actions de préférence de catégorie A (ADP A) concentrent, quant à elles, l’essentiel des droits économiques. Les documents officiels identifient IVC Evidensia comme titulaire exclusif des ADP A. Les statuts précisent que :
- les titulaires d’ADP A perçoivent 99 % des dividendes et 99 % du boni de liquidation ;
- les titulaires d’actions ordinaires (AO) et d’actions de préférence de catégorie B (ADP B) se partagent 1 % seulement de ces montants.
« Les associé·es qui détiennent des actions ADP B jouent un rôle clé dans le dispositif. Ce sont des associé·es “relais” pour l’investisseur […] »
Ainsi, même si les praticien·nes détiennent la majorité des actions en nombre (AO et ADP B), l’essentiel du pouvoir financier et de la valeur économique est concentré sur les ADP A.
Les associé·es qui détiennent des actions ADP B jouent un rôle clé dans le dispositif. Ce sont des associé·es “relais” pour l’investisseur : leur position permet à IVC Evidensia de sécuriser les décisions importantes et de garder la main sur la gouvernance, tout en affichant officiellement des parts investisseur inférieures à 50%.
Concrètement, ils servent de point d’appui pour faire pencher les décisions du bon côté du groupe.
REMARQUE : C’EST QUOI LE PACTE D’ASSOCIE·ES ?
Les statuts font en outre référence à un pacte d’associés, document contractuel distinct des statuts, qui précise :
- les décisions soumises à autorisation préalable,
- le rôle exact du comité de surveillance,
- et les mécanismes de protection des titulaires d’ADP A.
Ce pacte, bien que non public, est explicitement mentionné dans les statuts et les procès-verbaux, ce qui confirme qu’une partie essentielle du pouvoir est organisée en dehors des assemblées classiques, hors du champ direct de contrôle des instances représentatives.
Là encore, les associé·es praticien·nes, bien que majoritaires en apparence, évoluent dans un cadre de gouvernance étroitement verrouillé et maîtrisé par l’investisseur
LE GIE WIVETIX, UN OUTIL CENTRAL DE PILOTAGE ET DE CONTRÔLE DES CLINIQUES DU GROUPE
Le GIE Wivetix Services est présenté comme une structure de mutualisation au service des cliniques vétérinaires du réseau. Juridiquement, il s’agit d’un groupement d’intérêt économique, dont l’objet n’est pas de réaliser des bénéfices pour lui-même, mais de fournir des services dits « auxiliaires » à ses membres (article 2 des statuts).
En pratique, Wivetix constitue le cœur administratif, financier et opérationnel du dispositif mis en place par IVC Evidensia en France.
« La clinique soigne, facture, encaisse…mais l’administration, la finance et l’organisation passent par Wivetix. »
Dans la pratique, cela signifie que le GIE prend en charge :
- les achats et relations fournisseurs (matériel, consommables, services) ;
👉 Analyse : les choix ne sont plus faits au niveau de la clinique, mais décidés centralement, avec des fournisseurs référencés ou « recommandés », indépendamment des besoins spécifiques du terrain. - les ressources humaines (paie, procédures, outils, accompagnement RH) ;
👉 Analyse : les décisions RH s’éloignent du quotidien des équipes, avec des règles uniformisées et une faible marge d’adaptation locale. - les outils informatiques et techniques (logiciels, réseaux, sécurité) ;
👉 Analyse : la gestion des incidents dépend d’interlocuteur·ices distants, ce qui allonge les délais et réduit la capacité de réaction locale. - l’accompagnement financier et la gestion de trésorerie ;
👉 Analyse : le pilotage financier est réalisé à l’échelle du groupe, et non plus uniquement en fonction de la situation propre de chaque clinique. - l’appui aux projets d’investissement et aux opérations immobilières ;
👉 Analyse : les arbitrages sont faits selon des critères globaux, principalement financiers, et non sur la base des besoins exprimés par les équipes.
La clinique soigne, facture, encaisse…
mais l’administration, la finance et l’organisation passent par Wivetix.
PAS DE BÉNÉFICE, MAIS UNE GESTION TOTALE DE LA TRÉSORERIE
Les statuts précisent notamment que le GIE peut intervenir comme structure pivot de trésorerie, ce qui place la gestion financière des cliniques dans un cadre centralisé : il organise la circulation de l’argent des cliniques, en centralise la gestion et en arbitre l’utilisation.
Avant (logique clinique) – La trésorerie sert à :
- sécuriser l’activité,
- investir localement,
- améliorer les conditions de travail.
Avec Wivetix comme pivot – La trésorerie sert aussi à :
- financer les fonctions centrales,
- absorber les déséquilibres du groupe,
- contraindre les marges de manœuvre locales (ce qui est possible / pas possible),
- orienter les choix (où on investit, où on ralentit).
👉 La trésorerie n’est plus seulement de l’argent disponible : elle devient un instrument de gouvernance.
Exemple très concret :
- une clinique a une bonne trésorerie,
- mais un paiement fournisseur, un investissement ou une embauche peut être :
- retardé,
- conditionné,
- ou refusé,
non pas pour une raison médicale ou locale, mais parce qu’un arbitrage est fait au niveau central.
UNE GOUVERNANCE DU GIE CONTRÔLÉE PAR LA SAS LES CERISIERS
Les statuts du GIE montrent une gouvernance très concentrée. Le pouvoir décisionnel est exercé par un nombre restreint de membres, parmi lesquels la SAS Les Cerisiers occupe une position dominante.
Les statuts indiquent que :
- la SAS Les Cerisiers détient l’écrasante majorité des parts du GIE (plus de 95 %),
- chaque membre dispose formellement d’une voix, mais la concentration du capital et des parts rend la SAS Les Cerisiers structurellement décisionnaire.
Cette situation permet à la SAS Les Cerisiers d’orienter les décisions du GIE, de peser sur la nomination de ses administrateurs et de définir ses priorités opérationnelles. Le GIE agit ainsi comme un bras opérationnel, chargé de mettre en œuvre des choix arrêtés en amont
« IVC n’a pas besoin de contrôler juridiquement le GIE pour en garantir l’obéissance«
OU SE PLACE IVC EVIDENSIA DANS CE DISPOSITIF ?
Sur le plan juridique, le GIE Wivetix est détenu et administré par les sociétés qui le composent, avec une position largement dominante de la SAS Les Cerisiers. Les statuts ne font apparaître aucune gestion directe du GIE par IVC Evidensia.
Pourtant, dans sa communication publique, IVC Evidensia revendique clairement le GIE comme un outil structurant de son réseau français. Sur son site et ses supports institutionnels, le groupe présente Wivetix comme un levier central d’organisation, de standardisation et de pilotage des cliniques.
Ce décalage n’est pas une contradiction. Il révèle un choix stratégique assumé : juridiquement, IVC se place à distance en s’appuyant sur la SAS Les Cerisiers ; dans les faits, le GIE est pensé, utilisé et mis en avant comme un instrument clé du modèle IVC.
Cette séparation permet à l’investisseur de :
- limiter son exposition juridique et sociale ;
- cloisonner les risques économiques ;
- conserver le pilotage sans apparaître comme gestionnaire direct ;
- Neutraliser le dialogue social (pas de visibilité complète des comptes, de la gestion, des choix stratégiques, etc.)
La gouvernance par IVC EVIDENSIA est indirecte, mais le contrôle économique et opérationnel est bien réel.
IVC n’a pas besoin de contrôler juridiquement le GIE pour en garantir l’obéissance. Il lui suffit de contrôler la société qui le gouverne, les flux qui le financent, les personnes qui le dirigent et l’écosystème dont il dépend. Le contrôle est structurel, pas contractuel.
IVC ne donne pas d’ordres au GIE. Il a conçu un système dans lequel le GIE n’a pas d’autre choix que d’appliquer la ligne.
Conclusion — Qui décide vraiment ?
Derrière une gouvernance en apparence collective, l’analyse des statuts révèle une concentration très forte du pouvoir. Les praticien·nes participent, mais ne décident pas ; la direction exécute, mais ne tranche pas. Les choix structurants sont verrouillés en amont par l’investisseur.
« Les praticien·nes participent, mais ne décident pas ;
La direction exécute, mais ne tranche pas. »
Le GIE Wivetix, présenté comme un simple outil de mutualisation, est en réalité le levier central du pilotage du groupe : il organise les flux financiers, les fonctions supports et les arbitrages quotidiens, plaçant les cliniques dans une dépendance structurelle.
Au final, l’autonomie affichée masque un contrôle bien réel. La question n’est donc pas de savoir si les cliniques sont indépendantes sur le papier, mais qui décide réellement de leur avenir.
